فرمول کارمندان شاد را کشف کنید

روانشناسان و محققان می گویند فرمول حفظ یک محل کار با کارکنان شاد ساده است. با این حال، همیشه یک تکه کیک نیست.

وقتی Google و SAS در فهرست‌های «بهترین مکان‌ها برای کار» مقام‌های برتر را به خود اختصاص می‌دهند، امتیازات سرگرمی و پردیس‌های مناسب برای کارمندان در مرکز توجه قرار می‌گیرند. اما آنچه مهمتر است فرآیندی است که این شرکت ها برای استفاده می کنند فرهنگ آنها.

نوئل نلسون، دکترا، روانشناس و نویسنده بیش از دوجین کتاب، از جمله با شاد کردن کارمندان خود درآمد بیشتری کسب کنید. “این در مورد چیزهایی مانند ایمنی در محل کار، سرویس های بهداشتی تمیز، زمان انعطاف پذیر است.”

جیم گود نایت، مدیر عامل SAS، شرکت نرم‌افزار تجزیه و تحلیل تجاری مستقر در کارولینای شمالی، از یک فلسفه به ظاهر ساده پیروی می‌کند: با کارمندان طوری رفتار کنید که در حال ایجاد تفاوت هستند، و آن‌ها این کار را خواهند کرد. Google همان مهارت و غیرت فکری را در برنامه‌های محل کار خود به ارمغان می‌آورد که از آن برای ایجاد عینک رایانه‌ای استفاده می‌کند.

کلیدهای راضی نگه داشتن کارکنان

صرف نظر از نوع کسب و کار، فرآیند ایجاد یک محیط کاری شاد با برخی اصول شروع می شود:

• در استخدام انتخاب های عاقلانه ای داشته باشید.
• به وضوح دلیل وجودی شرکت و اهداف فرهنگی آن را بیان کنید.
• مدنیت را پرورش دهید.
• تفکر نوآورانه را تشویق کنید.
• مثبت را بشناسید.
• پیدا کنید چه چیزی برای افراد اطرافتان مهم است و چگونه که ممکن است از یکی به دیگری متفاوت باشد.
• تعیین کنید که چه امتیازاتی برای چه کسی مهم است.
• در سود و درد را نیز به اشتراک بگذارید.
• این کار را نکنید. هر حرکتی را در خانه مدیریت کنید.
• به چشمان مردم نگاه کنید.
• به آنچه می گویید، معنی داشته باشید و برعکس.

اهمیت کارکنان خوشحال

There is mounting evidence that keeping employees happy leads to افزایش بهره وری و سودآوری. اما نلسون می‌گوید پذیرش جریان اصلی این حقایق با سرعت یخبندان اتفاق می‌افتد.

او می‌گوید: «ما هنوز در سطح ۱۰ درصدی هستیم. “کسانی که آن را دریافت می کنند، واقعاً آن را دریافت می کنند. آن‌ها می‌دانند که توجه به چیزهایی که برای کارمندان مهم است، راز خوشبختی در محل کار است.”

نلسون توضیح می‌دهد که مطالعه‌ای در سال ۲۰۰۴ در وزارت کار واقعاً موضوع مهمی را که او در کار خود مشاهده کرده بود، به خانه هدایت کرد. این مطالعه دلیل شماره ۱ ترک شغل افراد را به این دلیل گزارش کرد که احساس می کردند از آنها قدردانی نمی شوند.

او می‌گوید: «در تجربیات او به‌عنوان مشاور محاکمه‌ای در پرونده‌های مدنی، «به مرور زمان، متوجه شدم که برای اکثریت قریب به اتفاق دعاویی که من کار کردم، کسی احساس قدردانی نمی‌کرد و به همین دلیل شکایت کردند». «و خیلی ساده به نظر می‌رسد، اما من به شما تضمین می‌دهم که چه یک توسعه‌دهنده نرم‌افزار بود که احساس کرد توسط افراد بزرگ خورده شده است یا یک پرونده فسخ نادرست، شگفت‌انگیز بود که چگونه بارها و بارها، به سادگی کمبود قدردانی – به این معنی که کسی احساس می‌کند که او را بدیهی یا بدتر از آن می‌دانند: بی‌احترامی، طرد شده، بی‌ارزش شده است.»

آن تجربیات دادگاه نلسون را به کاوش در شیوه های محل کار سوق داد. در تحقیقات بعدی خود، نلسون، که هرگز برای یک شرکت کار نکرده است، توانست طرف مقابل را ببیند. او باید ببیند که در شرکتی که «کارکنان با ارزش هستند، جایی که مشتریان و مشتریان و فروشندگان آشکارا مورد قدردانی قرار می گیرند، جایی که آنچه برای آنها اهمیت دارد برای شرکت اهمیت دارد.” “و تفاوت خیره کننده است.”

یک اصطلاحات در حال تکامل

“خوشبختی” کارکنان بخشی از فرهنگ لغت پیتر دراکر نبود. مطمئناً در سال ۱۹۳۹ هنگامی که او شروع به نوشتن اولین کتاب خود کرد، این مفهوم در فهرست نگرانی های انتقادی قرار نداشت. او ۳۹ کتاب نوشت که در نهایت به او به عنوان «پدر مدیریت مدرن» معروف شد. با این حال، دراکر ارزش بسیار خوبی در گوش دادن گذاشت، سوال پرسید و اجازه داد الگوهای طبیعی از پاسخ ها ظاهر می شوند.

«ماه‌ها قبل از مرگش در سال ۲۰۰۵، او به من گفت که خوشبختی یک کلمه بزرگ است، اما افرادی که راضی و راضی بودند، به قول او، «در بیش از یک دنیا زندگی می‌کنند». بروس روزنشتاین، که دومین کتاب خود را با الهام از دراکر منتشر کرد، آینده خود را به روش پیتر دراکر خلق کنید، در سال ۲۰۱۳٫

کارمندان شاد موفق هستند نه برعکس

روزنشتاین خاطرنشان می‌کند که در میان مفاهیم کلیدی و سنگ محک دراکر معنا، هدف، دستاورد و دستاورد بود. او معتقد بود که توسعه و پرورش احساس مسئولیت و مسئولیت‌پذیری برای افراد و سازمان‌ها موفقیت به همراه دارد.

محور اصلی تحقیق شاون آکور این تصور است که خوش‌بینی و شادی به جای برعکس، به موفقیت منجر می‌شود. او نویسنده مزیت شادی: چگونه مغز مثبت به موفقیت در کار و زندگی کمک می کند. آکور دستیار تدریس در دوره روانشناسی مثبت دانشگاه هاروارد بود که توسط مربی او، تال بن شاهار، دکتری تدریس می شد. این کلاس یکی از محبوب ترین دوره های دانشگاه بود.

Achor همچنین بنیانگذار شرکت مشاوره Good Think Inc است. این شرکت در مورد موارد پرت مثبت (افرادی که بسیار بالاتر از حد متوسط ​​هستند) تحقیق می‌کند تا بفهمد که کجا بالقوه انسانی، موفقیت و شادی تلاقی می‌کنند.

فرمول شغلی غالب—سخت تر کار کنید، بیشتر باشید او توضیح می دهد که “مغز ما پست هدف را تغییر می دهد” موفق، شادتر باشید – کار نمی کند.

به جای اینکه موفقیت یک کارمند آنها را خوشحال کند، برعکس است. تحقیقات ما نشان می دهد که وقتی مغز انسان مثبت است، ۳۱ درصد سطح بهره وری بالاتر، ۲۳ درصد علائم مرتبط با خستگی کمتر و ۴۰ درصد بیشتر احتمال دارد که ارتقا پیدا کنند. بزرگترین مزیت رقابتی که می توانید داشته باشید، مغز با بار مثبت است.

عملی کردن نظریه

برای سازمان‌های بزرگ و کوچک، پرورش این مغزهای دارای بار مثبت می‌تواند در تئوری ساده باشد. با این حال تحریک آن برای رهبران آنها، به ویژه در شرایط اقتصادی چالش برانگیز، می تواند دشوار باشد.

نلسون دوست دارد از تجربه Alcoa Inc. به عنوان یکی از دراماتیک‌ترین نمونه‌های یک شرکت که با گوش دادن به کارمندانش خود را تغییر می‌دهد، یاد کند.

زمانی که وزیر خزانه داری آینده پل اونیل در سال ۱۹۸۷ کنترل را به دست گرفت، شرکت تقریباً ۱۰۰ ساله رکود قابل توجهی را تجربه کرده بود. در حال از دست دادن مشتریان بود. نلسون: «یک مدیر عامل جدید وارد می‌شود و همه سهامداران و سرمایه‌گذاران و غیره از او انتظار دارند در مورد چرخش، کسب سود و کاهش بودجه، و بقیه آن صحبت کند، زیرا شرکت دیوانه‌وار پول از دست داده است.» می گوید. اما در عوض، او گفت که ما فقط بر یک چیز و یک چیز تمرکز خواهیم کرد: ایمنی کارگران، که نگرانی بزرگ نیروی کار او بود. و به معنای واقعی کلمه در عرض یک سال، تنها در عرض یک سال، سود آنها به رکورد بالایی رسید. ۱۳ سال بعد، زمانی که او کناره‌گیری کرد، درآمد سالانه شرکت ۵۰۰ درصد بیشتر از قبل بود.»

کارمندان شاد فقط برای مشاغل بزرگ نیستند

نلسون مثال دیگری از اینکه چگونه سیاست متمرکز بر راضی نگه داشتن کارکنان می تواند در یک محیط کسب و کار کوچک کار کند، ذکر می کند. JA Counter مستقر در نیو ریچموند، ویسکانسین، در سال ۱۹۷۶ به عنوان یک آژانس بیمه تاسیس شد. بعداً به عرصه اوراق بهادار گسترش یافت. این شرکت که فقط ۱۴ نفر را استخدام می کرد، یک برنامه انعطاف پذیر و مکان انعطاف پذیر را بر اساس برنامه ای که توسط Best Buy تهیه و اجرا شده بود، اجرا کرد. او می‌گوید در نتیجه، هزینه‌های JA Counter 23% کاهش یافت و درآمد خالص ۹۴% افزایش یافت.

نلسون می‌گوید، افراد کسب‌وکار کوچک اغلب فکر می‌کنند که نمی‌توانند مراقبت روزانه یا معیارهای چالش برانگیز دیگر را ارائه دهند. اما یکی از ابتدایی ترین مراحلی که یک فرد می تواند انجام دهد، هزینه ای جز یک لحظه توجه و زمان ندارد. یعنی به طور سیستماتیک کارمندان خود را، چه یکی از آنها داشته باشید چه ۵۰ نفر، در حال انجام کاری به درستی دستگیر کنید.

“بیشتر کارمندان تا زمانی که به هم نریزند احساس می کنند به معنای واقعی کلمه نامرئی هستند، و این احساس وحشتناکی است. شما می توانید نامرئی باشید، روز به روز بهترین های خود را به دست آورید و هیچ کس به شما بگوید چمباتمه زدن. و سپس یک اشتباه می کنید – ممکن است یک اشتباه کوچک یا یک اشتباه بزرگ باشد – و تمام. نمی خواهم بگویم همه چیز تمام شده است، اما عزت نفس شما ضعیف می شود. شما آشکارا به هر شکلی مورد سرزنش قرار می گیرید، یا در پرونده پرسنلی شما قرار می گیرد، و تمام آن روزها و تمام آن ساعاتی که واقعاً پشت بشقاب ایستاده اید، بی معنی است.”

بحرانی ترین انتخاب

در یک کتاب الکترونیکی ۲۰۱۳، رئیس بدی دارید؟ نلسون به نقل از شرکت Gallup %20%D8%A7%D8%B3%D8%AA.%20Documents/Gallup-2013-State-of-the-American-Workplace-Report.pdf” target=”_blank” rel=”noreferrer noopener”>گزارش وضعیت محل کار آمریکا که دریافت که “از حدود ۱۰۰ میلیون نفر در آمریکا که مشاغل تمام وقت دارند، ۳۰ میلیون (۳۰٪) در کار مشغول هستند و الهام می گیرند. در انتهای دیگر طیف تقریباً ۲۰ میلیون (۲۰٪) کارمند هستند که به طور فعال از کار جدا شده اند. این کارمندان، که روسای جهنمی دارند که آنها را بدبخت می کند، در سالن ها پرسه می زنند و نارضایتی می پراکند. ۵۰ میلیون (۵۰٪) دیگر کارگر آمریکایی مشغول به کار نیستند. آنها فقط به نوعی حاضر هستند، اما از کار یا مدیرانشان الهام نمی گیرند.”

«جداسازی فعال» سالانه ۴۵۰ تا ۵۵۰ میلیارد دلار برای ایالات متحده هزینه دارد. در همین حال، شرکت‌هایی که کارکنانشان مشغول به کار هستند، «درآمد هر سهم (EPS) بالاتری دارند و به نظر می‌رسد با سرعت بیشتری از رکود خارج شده‌اند. بر اساس گزارش گالوپ، شرکت‌های کوچک‌تر – آن‌هایی که کمتر از ۱۰ نفر دارند – بالاترین میزان مشارکت کارکنان (۴۲ درصد) را ابراز کردند، و بر اساس گزارش گالوپ، «چیزی منحصر به فرد و سودمند در مورد کار در یک محیط کاری کوچک‌تر و فشرده را پیشنهاد می‌کنند».

پیمایش جاده به سوی کارکنان شاد

از کارمندان نظر بخواهید

بزرگترین اشتباهات بسیاری از مدیران؟ نلسون می‌گوید، آنها فراموش می‌کنند از کارمندان خود بپرسند که فکر می‌کنند چه چیزی شرکت‌هایشان را به بهترین مکان برای کار تبدیل می‌کند.

او اشاره می‌کند که همین مورد در مورد برنامه‌های پاداش و شناسایی نیز صدق می‌کند. «فرض نکنید که همه یک کارت استارباکس یا ۱۰ دلار در آمازون می خواهند. در بررسی‌های سالانه‌شان چک‌لیستی از ده‌ها مورد قابل مقایسه را بگنجانید و از آنها بخواهید یکی را که ترجیح می‌دهند انتخاب کنند. شاید این پول نقد باشد. شاید نیم روز تعطیل باشد.»

در روشی مشابه، بسیاری از شرکت‌ها هنوز به بررسی سالانه به‌عنوان توجیهی برای اینکه چرا یک فرد ارتقا یا افزایش حقوقی کسب نمی‌کند، به جای فرصت مولد، نگاه می‌کنند. نلسون می گوید: «اما این نیاز به تفکر جدی دارد. این می‌تواند مکالمه‌ای باشد که کارفرما یا سرپرست از کارمند می‌پرسد: «احساس می‌کنی امسال چطور بود؟ از کاری که امسال انجام دادید بیشتر از چه چیزی راضی هستید؟”

نلسون می‌گوید:

این فرآیند به‌ویژه در فرآیند کارآفرینی حیاتی است. یک استارتاپ اغلب به عنوان یک هسته فشرده، کاربردی، دو یا سه نفره راه اندازی می شود که از مزایا و سختی ها با هم بهره می برد. حفظ این تمرکز و رفاقت می تواند با رشد شرکت دشوار باشد. او می‌گوید: «تغییر فرهنگی از رهبران می‌خواهد که کارکنان را متحد ببینند، نه خدمتگزار».

در صورت امکان تغییرات را در میان بگذارید

«اکنون، شما همه چیز را با متحدان خود به اشتراک نمی گذارید، اما چیزهای زیادی را به اشتراک می گذارید. و آنچه که کارمندان واقعاً از آن ناراحت هستند این است که آخرین کسانی باشند که از ادغام، یا مشاوری که وارد می‌شود، یا کوچک‌سازی، یا تغییر تأسیسات یا نرم‌افزار جدید، باخبر می‌شوند. من در مورد به اشتراک گذاشتن تک تک اطلاعات کوچک صحبت نمی کنم – برخی از آنها فقط برای سه یا چهار بنیانگذار شما مناسب است. اما اگر در حین پیش‌روی اطلاعات اولیه را به اشتراک بگذارید، مردم درک بهتری از چرایی منفی شدن چیزی دارند و احتمالاً چه اقداماتی را فوراً برای مثبت کردن آن انجام می‌دهید. نلسون ادامه می‌دهد، درست در کنار آن – و این همان چیزی است که اغلب زمانی که شرکت‌ها از سطح دو یا سه نفره بالاتر می‌روند، اتفاق می‌افتد – این است که آنها به طور فعال نظر و راه‌حل‌هایی را از افراد جدید استخدام نمی‌کنند.

تفاوت های نسلی را در ذهن داشته باشید

در نهایت، مدیر امروزی باید از چالش‌های مدیریت تفاوت‌های نسلی آگاه باشد. نلسون می‌گوید: «بیبی‌بوم‌ها، ژنرال Xers و نسل هزاره‌ها ممکن است شیوه‌های متفاوتی برای نگاه کردن به کار و اهداف داشته باشند. «همه کارکنان خود را در یک سبد جمع نکنید.

«شما باید به صورت فردی و جمعی با افراد خود صحبت کنید. و سپس باید از عقل سلیم خود استفاده کنید، به بودجه خود نگاه کنید و ببینید چه کاری می توانید انجام دهید. اما هیچ چیزی وجود ندارد که بگوید باید با همه کارمندان یکسان رفتار شود – به خصوص در مورد پاداش و به رسمیت شناختن. به نظر من این یک اشتباه بزرگ است. کارمند ماه فقط آن را برای اکثر کارمندان کاهش نمی دهد،” او ادامه می دهد.

این مقاله در جولای ۲۰۱۴ منتشر شده و به روز شده است. عکس از adriaticfoto/Shutterstock