بررسی های عملکرد شکسته است. در اینجا یک رویکرد 3 مرحله ای برای دریافت بازخورد عملی تر

بررسی های عملکرد شکسته شده است. در بسیاری از شرکت‌ها، آن‌ها یک یا دو پانچ را انجام می‌دهند – ترس آور هستند، و همچنین زمان را کاهش می‌دهند. استاد مدیریت باب ساتن گفته است که اگر یک بررسی عملکرد معمولی الف> یک دارو، “این دارو توسط سازمان غذا و داروی ایالات متحده تایید نمی شود زیرا بسیار بی اثر است و عوارض جانبی بسیار زشتی دارد.”

یکی از عوارض جانبی زشت این است که عملکرد بررسی ها اغلب مملو از اظهارات مبهم است که قابل اجرا نیستند. متأسفانه، این عدم بازخورد عملی می تواند به طور نامتناسبی بر زنان تأثیر بگذارد. محققان در استنفورد در مطالعه بررسی‌های عملکرد، پیدا کردند الف> که در طول بررسی عملکرد، احتمال بیشتری وجود داشت که زنان بازخورد مبهمی دریافت کنند که راهنمایی خاصی نداشت.

یکی دیگر از مشکلات مربوط به بررسی عملکرد این است که آنها تقریباً همیشه ۱:۱ هستند – یک نفر به شخص دیگری بازخورد می دهد. این بدان معناست که وقتی همه چیز گفته می‌شود و انجام می‌شود، به فردی که مورد ارزیابی قرار می‌گیرد، بازخوردی درهم و برهم ارائه می‌شود که گره‌زنی با هم می‌تواند چالش برانگیز باشد.

در آزمایشگاه آسانا، جایی که من کار می‌کنم، من و هم تیمی‌ام جاشوا زرکل می‌خواستیم یک سبک جدید و کاربردی‌تر طراحی کنیم، و روشی مبتنی بر تحقیقات برای رهبران برای جمع‌آوری بازخورد، به‌ویژه در شرایط جوی پویا. ما آن را بازخورد Switcheroo می نامیم.

بازخورد Switcheroo از این ایده الهام گرفته شده است. اینکه تیم خود یک رهبر – در مجموع – در بهترین موقعیت برای ایجاد بازخورد قابل اجرا برای رهبر خود است. تیم شما به دلایلی یک تیم است.

در اینجا نحوه عملکرد Switcheroo آمده است.

یک Switcheroo زمانی شروع می شود که همه تصور می کنند شما هستید – رهبر تیمشان. اعضای تیم خود را تشویق کنید تا پا در کفش شما بگذارند. از آنها بخواهید نحوه تعامل شما در جلسات را مشاهده کنند. از آنها بخواهید که به تقویم شما نگاه کنند تا درک کاملی از کار روزانه شما داشته باشند. آنها را تشویق کنید تا در مورد اهداف و اولویت های شما فکر کنند.

چرا برداشتن این دیدگاه اولین گام حیاتی است؟ تحقیقات نشان می‌دهد که اعضای تیم و رهبران اغلب از چیزی که «فاصله ادراکی» نامیده می‌شود، رنج می‌برند، به این معنی که اعضای تیم شما احتمالاً برداشت‌های متفاوتی از کار روزانه شما نسبت به شما دارند. برای مثال، تیم شما ممکن است نداند بیشتر وقت خود را در کجا می گذرانید.

با انتخاب شرکت کنندگان برای پر کردن این فاصله همیشگی از طریق چشم انداز. هدف الهام بخشیدن به بازخورد عملی تری است که از کار روزانه واقعی حاصل می شود – نه برداشت های ناهنجار از کار.

سپس، به هر یک از اعضای تیم خود دستور دهید: 

یک اقدام را انتخاب کنید که شما دوست دارید که من، رهبر شما، پیاده‌سازی کنم که به شما در اجرای مؤثرتر کار کمک کند.

از هر کدام بپرسید. اعضای تیم شما به طور مستقل اقدام مورد نظر خود را ارسال کنند. می‌توانید از ابزار نظرسنجی برای جمع‌آوری این پاسخ‌ها استفاده کنید.

هنگامی که همه موارد ارسالی را گردآوری کردید، از اعضای تیم خود بخواهید تا به بهترین اقدامی که می‌خواهند اجرا کنید رأی دهند.

این مرحله شکلی از طوفان مغزی ساختاریافته است که نشان داده شده است موثرتر از طوفان فکری با ساختار ضعیف تر. با درخواست از اعضای تیم خود برای رأی دادن بر اساس همه موارد ارسالی، تفکر سفت و سخت را محدود خواهید کرد.

ما دریافتیم که وقتی اعضای تیم از آنها خواسته شد به مجموعه کامل ایده‌ها رأی دهند، بسیاری از آنها انتخاب خود را تغییر دادند زیرا متوجه شدند که یکی از هم تیمی‌هایشان ایده‌ای ارائه کرده است که بیشتر از طرح اولیه‌شان دوست داشته است.

در آخر، برنده را اعلام کنید. با انتخاب تنها یک برنده، هدف این است که اضافه بار اطلاعات را محدود کنید تا بتوانید به سرعت تغییری را که بیشترین تأثیر را دارد، اجرا کنید.

ما Switcheroo را به گونه ای طراحی کردیم که اساساً متفاوت از بررسی عملکرد سنتی باشد. بنابراین، بازخوردی که دریافت می‌کنید احتمالاً با بازخوردی که در طول بررسی عملکرد دریافت می‌کنید متفاوت است.

وقتی Switcheroo را اجرا کردیم، متوجه شدیم که اعضای تیم می‌خواهند رهبرانشان تجربیات خود را به‌عنوان رهبر، به‌طور گسترده‌تر با آنها به اشتراک بگذارند. . اعضای تیم آنقدر که می‌خواستند مستقیماً از تجربیات رهبران خود، از طریق داستان‌گویی، کارگاه‌ها یا فرصت‌های سایه‌زنی بیاموزند، نکات، استراتژی‌ها و منابعی را نمی‌خواستند. برخی از این موارد ارسالی عبارتند از:

• برگزاری کارگاه‌های ماهانه تیمی برای کسب اطلاعات بیشتر از تجربیات رهبر ما.
• داستان‌های شغلی را به اشتراک بگذارید. و نقاط عطف، و سخنان پند و حکمت ارائه کنید.
• یک جلسه سایه سازماندهی کنید تا بفهمید رهبر ما چگونه با چالش های استراتژیک مقابله می کند.

چرا این دانش تجربی در حال حاضر تقاضای زیادی دارد؟ وقتی اطلاعات یا توصیه‌هایی را با تیم خود به اشتراک می‌گذارید، اغلب احساس می‌شود که معامله‌ای است – اغلب باعث بحث، تأمل یا تعامل نمی‌شود. در مقابل، اشتراک‌گذاری تجربیات شما می‌تواند تجربه‌های بسیار فراگیر را ایجاد کند که ارتباط بیشتر و انسانیت بیشتری را تقویت می‌کند.