چگونه نگاه به عقب به مدیر عامل لگو کمک کرد تا او را نجات دهد
شرکت
برای راه‌اندازی و مقیاس‌بندی یک سرمایه‌گذاری موفق، به تعریف یک هدف بالاتر برای شرکت کمک می‌کند، هدفی که شامل اما فراتر از دنبال رشد و سود کتاب جدید من، Deep Purpose : قلب و روح شرکت‌های با عملکرد بالا، فواید فوق‌العاده‌ای را که پیگیری جدی هدف برای شرکت‌ها به ارمغان می‌آورد فهرست می‌کند.
با تکیه بر مصاحبه‌های گسترده انجام شده با رهبران شرکت‌های با رشد بالا مانند اتسی، Gotham Greens و لیوونگو–و همچنین شرکت‌های بزرگ‌تری مانند مایکروسافت، لگو، و پپسی–کتاب استراتژی‌های برنده آنچه من شرکت‌های هدف عمیق می‌نامم. اینها نکاتی هستند که به نظر من برای رهبران کارآفرین بیشتر مفید است:
هدف را به عنوان یک اصل سازماندهی تبدیل کنید
بسیاری از رهبران هدف را ابزاری می دانند که می توانند برای به دست آوردن نتایج از آنها استفاده کنند. این است که، البته – شما می توانید و باید هدف را بسیج کنید تا به جذب مشتریان برای برند خود و کارمندان به سازمان خود کمک کنید. اما رهبرانی که برای هدف عمیق ارزش قائل هستند فراتر از آن می روند و آن را به یک اصل سازماندهی برای شرکت، الهام یا لنگر استراتژی، عملیات، سیاست ها و تصمیم گیری شرکت تبدیل می کنند.
همانطور که ساتیا نادلا، مدیر عامل مایکروسافت به من گفت، “نوشتن یک بیانیه هدف آسان است. آنچه در ادامه می آید بسیار سخت تر است.” نه تنها باید یک استراتژی ارتباطی قانع‌کننده داشته باشید، بلکه باید آنها را در سطح پایین‌تر سازمان قرار دهید تا هدف را درونی کنید و با آن ارتباط برقرار کنید. مانند نوشتن یک سیستم عامل جدید برای سازمان شماست. برای رسیدن به آن، باید مطمئن شوید که ساختار سازمانی، فرآیندها و معیارهای شما هدف سازمان را تقویت می کند.
برای مدیر عامل Lego Jørgen Vig Knudstorp، این به معنای بازنگری اصول اساسی است که بنیانگذار Lego برای ایجاد یک هدف آینده‌نگر برای سازمان وضع کرده بود. او دریافت که اوله کرک کریستیانسن در سال ۱۹۳۲ لگو را راه‌اندازی کرد تا فرصت‌های بازی را برای کودکان فراهم کند که باعث رشد و خلاقیت شود. در واقع، نام لگو خود ترکیبی از دو کلمه دانمارکی است که به معنای «خوب بازی کن» است. او همچنین دریافت که پسر و جانشین کریستیانسن در آن مأموریت گسترش یافته است. تحت رهبری او، شرکت تلاش کرد به این ایده پایبند باشد که «فقط بهترین ها به اندازه کافی خوب هستند».
اینها بیانیه‌های مأموریتی عالی هستند، اما به Knudstorp راهی به جلو دادند. او به من گفت، “تصمیم گرفتم که برای من [این] به معنای تلاش مداوم یا بهبود مستمر است… که ما باید همیشه بهترین مواد بازی را برای کودکان [تهیه کنیم]، بهترین تامین کننده برای خرده فروشانی باشیم که به آنها خدمت می کنیم، و همیشه بهترین مکان برای کار باشید. بنابراین برای من این یک وسواس فکری بود که یک شرکت عالی باشم، در مقابل یک شرکت خوب.”
به طور متناقض، تمرکز بر گذشته لگو به این شرکت کمک کرد تا با قاطعیت بیشتری به سمت آینده اش حرکت کند. کشف مجدد هدف تاریخی شرکت، کارمندان و سایر ذینفعان را برانگیخت، برداشت آنها از شرکت را تغییر داد و تعهد آنها به استراتژی‌های آن را تشدید کرد. درک خود به‌عنوان شرکتی که یک «سیستم بازی» منحصربه‌فرد و ممتاز ارائه می‌کند، به لگو اجازه داد تا در چند سال آینده، استراتژی رشد گسترده‌ای را دنبال کند. این شرکت با مشتریان و خرده فروشان پیوندهای نزدیک تری ایجاد کرد، نوآوری خود را در مورد محصول اصلی خود افزایش داد، به تولید داخلی بازگشت (شرکت قبلاً تولید را برون سپاری کرده بود) و پیچیدگی را بهتر مدیریت کرد و با اشتیاق و اراده جدید اجرا شد.
هدف را شخصی سازید
این یک چیز است که به هدف ارتباط برقرار کنید و به آن عمل کنید تشویق کننده و حامی آن، و چیزی دیگر برای تجسم هدف برای مردم. رهبران هدف عمیقی که من مطالعه کردم با گفتن داستان‌های شخصی درباره دلیل وجود شرکتشان، تصمیمات بزرگ و کوچکی گرفتند که اهمیت آن هدف را تقویت کرد و رفتارهای رهبری را اتخاذ کردند که نشان‌دهنده تعهد به هدف بود. Knudstorp این کار را با بررسی اخلاقی که لگو را ساخت، اما همچنین با توجه به محیطی که لگو در آن وجود دارد، انجام داد. نادستورپ گفت: “اگر می خواهید یک شرکت را متحول کنید – نه فقط بچرخانید – باید جوهره برند، هویت منحصر به فرد خود را پیدا کنید. یک انتخاب منطقی. شما تصمیم نمی گیرید که تماستان چیست، شما آن را تشخیص می دهید.”
موسس استارتاپ فناوری سلامت Livongo، گلن تولمن، یک پسر مبتلا به دیابت دارد. تأسیس شرکتی که به افراد دیابتی اجازه می داد در حال حرکت باشند (از این رو لیوونگو نامیده می شود) بسیار شخصی بود. او اغلب در مورد اینکه چگونه پسرش از طریق دسترسی به خدمات لیوونگو سود زیادی برده است صحبت می کرد. و همانطور که مشخص است، بیش از یک سوم همه کارمندان آنجا ارتباط شخصی با فرد مبتلا به این بیماری داشتند. همه اینها باعث شد که هدف شرکت به شدت شخصی تر شود
ابزارهای مورد نیاز کارکنان را در اختیار آنها قرار دهد
اکثر رهبران می‌دانند که باید هدف سازمانی را به کارمندان منتقل کنند، اما اغلب آنچه را که لازم است برای کمک به افراد برای زنده کردن آن در محل کار انجام نمی‌دهند. علاوه بر درک و درونی کردن دلیل وجودی شرکت، کارکنان باید به درون بنگرند و حس شخصی و هدف خود را کشف کنند و باید هدف شخصی را به قصد وجودی سازمان مرتبط کنند.
رهبران مایکروسافت اهمیت زندگی با هدف شخصی در محل کار را ترویج می کنند. آنها فرصت هایی را با کمک مربیان، ابزارهای آنلاین و حتی تمرینات درون دفتری برای کارمندان فراهم می کنند تا ماموریت شخصی خود را کشف کرده و با آنها ارتباط برقرار کنند و بیان کنند که چگونه می تواند با هدف شرکت مطابقت داشته باشد: “توانمندسازی هر فرد و هر سازمانی در سیاره برای دستیابی به چیزهای بیشتر.”
مواد آماده
جهان پر از رهبرانی است که هدف را سطحی دنبال می کنند. همانطور که تحقیقات من نشان می دهد، کسانی که از ابتدا با آن عمیق تر می شوند از یک مزیت تعیین کننده برخوردارند. امیدوارم کتاب من به خوانندگان الهام بخشد تا اساساً به این فکر کنند که چرا آنها و شرکت‌هایشان کاری را که انجام می‌دهند انجام می‌دهند و خودشان را وارد ماجراجویی می‌کنند که در عین حال از نظر مالی غنی، شخصی رضایت بخش و از نظر اجتماعی مفید است.
