اعلامیه اخیر ایلان ماسک بحث را برانگیخت

در چند هفته گذشته، بحث در مورد کار از راه دور شدیدتر شده است. نکته قابل توجه، ایلان ماسک، مدیر عامل تسلا، به کارمندان گفت که می‌توانند به ترتیبات کاری هیبریدی خود ادامه دهند اگر حداقل ۴۰ ساعت در هفته در مطب. البته این روشی بود که به کارمندان می گفت که دیگر از خانه کار نخواهند کرد. در واقع، ماسک تاکید کرد که این ۴۰ ساعت باید در دفتر اصلی تسلا باشد و نه در یک مکان ماهواره ای.

ماسک تنها نیست، زیرا سایر بنیانگذاران و مدیران احساس مشابهی را بیان کرد.

در دو سال گذشته،

اعلان ماسک برای کسانی است که این کار را نمی کنند. می خواهم به دفتر بازگردم؛ راهی برای عبور از ناملایمات فرهنگی کار از راه دور در شرایط سخت اقتصادی. یکی از مدل‌های اصلی تکامل فرهنگی در یک شرکت، اسناد است. مدل selection-attrition (ASA). این نظریه معتقد است که ویژگی‌های شخصی افرادی که برای یک سازمان کار می‌کنند احتمالاً در طول زمان همگرا می‌شوند که منجر به تثبیت فرهنگ سازمانی می‌شود. ماسک اساساً در حال تسریع این نظریه است زیرا مجموعه ارزش‌های خود را اعلام کرده است (دفتر جایی است که کار انجام می‌شود)، اطمینان حاصل می‌کند که کسانی که با آن مخالف هستند ترک می‌کنند و کسانی که برای شغل در تسلا درخواست می‌کنند آن را باور کرده و می‌پذیرند.

به راحتی می توان فهمید که چگونه این امر ممکن است یک فرآیند کامل از همسویی مجدد نه تنها تسلا بلکه کل اقتصاد ایالات متحده را آغاز کند. سازمان هایی که معتقدند کار می تواند از راه دور انجام شود، کارمندانی را جذب می کنند که می خواهند از خانه کار کنند، و سازمان هایی که معتقدند کار باید در دفتر انجام شود، کارمندانی را جذب می کنند که ترجیح می دهند در دفتر کار کنند. اگر استراتژی ماسک کارساز باشد، فرهنگ منسجمی از افرادی ایجاد می‌کند که معتقد به کار سخت در دفتر هستند. در حالی که برخی ممکن است فکر کنند این یک فرهنگ شلوغی سمی است، برخی دیگر ممکن است فکر کنند این یک دستور العمل عالی برای ایجاد یک تیم منسجم و هماهنگ از نظر فرهنگی است.

خطر در این رویکرد این است که شرکت‌ها ممکن است عملکرد برتر را که ترجیح می‌دهند از راه دور کار کنند، از دست بدهند. با توجه به کمبود نیروی کار ماهر، این ممکن است به یک مسئله واقعی تبدیل شود. اما این نیز بخشی از یک موضوع گسترده تر است: رکود فرهنگی یا تاخیر فرهنگی. همانطور که مدل ASA را پایین می آورید، یک اتاق پژواک از افرادی در اطراف خود ایجاد می کنید که به شدت معتقدند مدلی که در حال حاضر استفاده می کنند، درست است. اما اگر اینطور نباشد چه؟ برای مدیرانی که در دنیایی بزرگ شده‌اند که همه چیز در دفتر اتفاق افتاده است، رها کردن این “وابستگی” دشوار خواهد بود.

برای جلوگیری از رکود، باید به چند سوال پاسخ داد: دفتر چقدر برای فعالیت های روزمره حیاتی است؟ آیا فعالیت هایی وجود دارد که بتوان از راه دور انجام داد؟ آیا من نیاز دارم که کارمندانم هر روز در دفتر حضور داشته باشند؟ آیا می‌توانیم همچنان فرهنگ مورد نظر خود را حفظ کنیم، حتی اگر برخی از کارمندان مدتی را صرف کار از راه دور کنند؟

برخی مدیران همان موضع ماسک را اتخاذ می کنند، در حالی که دیگران تصدیق می کنند که نمی دانند رویکرد درست چیست. این گروه آخر انتخاب می کند که اجازه دهد یک فرهنگ جدید ظهور کند. یکی که ترکیبی است و بنابراین انعطاف پذیرتر است. اما در اینجا نیز خطر واگرایی فرهنگی وجود دارد، زمانی که جیب‌های درون سازمان دارای مجموعه‌های متفاوتی از ارزش‌ها هستند، به عنوان مثال، کسانی که به دفتر می‌آیند و زندگی اجتماعی در اطراف آن ایجاد می‌کنند، و کسانی که از راه دور کار می‌کنند و با آنها رابطه مجازی دارند. تیم‌هایشان.

برای جلوگیری از واگرایی، شرکت‌ها باید فعالیت‌های مختلفی را پیدا کنند که می‌تواند انسجام تیم و همسویی ارزش را ایجاد کند، مانند ترتیب جلسات حضوری منظم. برای مثال، Airbnb، به کارمندان خود اجازه می دهد که از راه دور کار کنند، اما هر تیم باید هر سه ماه یکبار (همچنین در مکان های دوردست) برای حداقل یک هفته جلسه داشته باشد. استارت‌آپ‌ها همچنین باید بسیار مراقب باشند و افراد را بر اساس تناسب فرهنگی استخدام کنند، زیرا می‌دانند که همسو کردن ارزش‌ها بعد از آن سخت‌تر می‌شود.