زمانی که یک سرایدار به جان اف کندی گفت که او مردی را به تن می کند The Moon’: تحقیقات نشان می دهد که چگونه رهبران هوشمند شرکت را به هم متصل می کنند ماموریت با شغل هر کارمند

همانطور که داستان پیش می رود، اواخر یک شب رئیس جمهور جان اف کندی ایستاد تا با یک سرایدار صحبت کند هنگام بازدید از ناسا.

“چرا هستی اینقدر دیر کار می کنی؟” کندی پرسید.

“زیرا” رئیس اصلی پاسخ داد: “من زمین را تمیز نمی کنم. من مردی را روی زمین می گذارم. ماه!”

زمانی که من کارگر فروشگاه بزرگ‌ترین چاپگر تجاری جهان بودم، به هر کارمندی حق انتخاب سهام داده شد. در حالی که قیمت اعتصاب تقریباً دو برابر قیمت فعلی سهم بود، هنوز: اگر قیمت سهام در تاریخ خاصی به سطح معینی برسد، همه ما برنده می‌شویم.

به‌عنوان یک چیز، به نظر نمی‌رسد کاری که ما روزانه انجام می‌دهیم با یادداشت مدیرعامل ما در توصیف برنامه مرتبط باشد، نامه‌ای مملو از اظهارات بلندی مانند تبدیل شدن به یک سازمان در کلاس جهانی که «سرمایه‌گذاران پاداش قابل توجهی خواهد داد.”

“مرتبط” دورترین چیزی بود که از ذهن من خارج شد پس از گذراندن ساعت‌های پوشیده از چربی زیر تجهیزاتی که نیاز به تعمیر داشتند.

از سوی دیگر، قیمت سهام یک شرکت به دلایلی دور از کنترل معمولی کارمندان افزایش و کاهش می یابد. قیمت کالا و عرضه ممکن است افزایش یابد. رقبا می توانستند وارد بازار شوند. کتاب‌های الکترونیکی می‌توانند بیش از یک درخشش در چشم یک توسعه‌دهنده باهوش باشند و بازار تصمیم بگیرد که چاپ در حال مرگ است. (که در نهایت اتفاق افتاد، اما قبل از منقضی شدن گزینه‌های ما.)

اشتباه نکنید. برنامه هم سخاوتمندانه و هم با نیت خوب بود. پس چرا کار نکرد؟

این سوالی است که اندرو کارتن، استاد مدیریت وارتون، قصد دارد به آن پاسخ دهد. همانطور که کارتون در مقاله ای منتشر شده در فصلنامه علوم اداریمی نویسد >:

فرض بر این است که رهبران می توانند انگیزه کارکنان را با برقراری ارتباط نهایی سازمان افزایش دهند. آرزوها، اما شواهدی مبنی بر اثربخشی این تاکتیک مبهم است.

در برخی مواقع، باعث می‌شود که کارمندان به کار خود با معناتر نگاه کنند. در مواقع دیگر باعث ناامیدی آنها می شود.

این یافته‌های متناقض ممکن است تا حدی با یک پارادوکس توضیح داده شوند: همان ویژگی‌هایی که آرزوهای نهایی را معنادار می‌کنند — وسعت و بی‌زمان بودن آنها — توانایی کارکنان را برای دیدن اینکه چگونه مسئولیت‌های روزانه‌شان با آنها مرتبط است، تضعیف می‌کند.

سرایدار ناسا؟ او با مأموریت ارتباط برقرار کرد. او احساس کرد که دارد وظیفه خود را انجام می دهد. او احساس می کرد نقشش حیاتی است. او مانند یک چرخ دنده کلیدی — یک چرخ دنده کوچک، اما با این وجود مهم — در یک ماشین غول پیکر احساس می کرد.

ما نکرد. برای ما “کلاس جهانی” معنایی نداشت. به انگیزه هم متصل نشد. به ما بگویید که اگر بتوانیم بهره‌وری را افزایش دهیم، نتیجه را بهبود می‌بخشیم، که سود را افزایش می‌دهد، که قیمت سهام را افزایش می‌دهد. آن را دریافت کنید.

نوعی. من فقط یک نفر بودم. کاری که امروز انجام می‌دهم، تفاوت چندانی برای دستیابی به چنین هدف بزرگی ایجاد نمی‌کند. به نظر نمی‌رسد که سست کردن آن خیلی مهم باشد.

کارتون احساس می‌کند که اصل مشکل همین است. مشاغل در ماهیت خود به وضوح تعریف شده اند. هر فردی نقش ها، مسئولیت ها و ضرب الاجل های خاصی دارد. حتی اگر در یک تیم هستید، باز هم: کار در نهایت فردی است.

اما ماموریت های عظیم و فراگیر — مانند تبدیل شدن به “برترین” یا “قرار دادن یک مرد روی ماه” یا مورد اپل، “ارائه بهترین محصولات محاسبات شخصی و پشتیبانی برای دانش آموزان، مربیان، طراحان، دانشمندان، مهندسان، تجار و مصرف کنندگان در بیش از ۱۴۰ کشور در سراسر جهان” – بسیار عالی است. تا حدودی انتزاعی.

و قطعاً بی انتها: از نظر مأموریت، اپل به “برای همیشه” فکر می کند، نه مثلاً “تا سال ۲۰۲۴٫”

نتیجه یک پارادوکس است. هر چه چشم انداز گسترده تر و معنادارتر باشد، تمایل بیشتری به احساس بی ارتباطی با فعالیت های روزانه یک کارمند معمولی دارد.

پس چرا دیدگاه کندی برای قرار دادن انسان روی ماه به خوبی با صدها هزار نفر درگیر در برنامه فضایی ارتباط برقرار می کند؟

به گفته Carton، به عنوان یک رهبر، شما باید کاملاً تصویری قانع‌کننده از جایی که سازمان می‌خواهد برود به اشتراک بگذارید. اما به همین جا متوقف نشوید.

مرحله بعدی این است که اطمینان حاصل کنید که هر فردی می‌داند نقشش چگونه به آن چشم‌انداز مرتبط است.

و به همان اندازه مهم، نحوه ارتباط نقش هر فرد با افراد اطرافش.

مرا ببر. می‌توانستم تلاش کنم سازنده‌تر باشم، اما فقط یک نفر بودم. توضیح اینکه چگونه تلاش‌های من به سایر افراد خدمه کمک کرد تا کارآمدتر باشند؟ این احساس اهمیت و تأثیرگذاری من را افزایش می‌دهد.

توضیح می‌دهی که چگونه تلاش‌های ما به بخش‌های پایین‌دستی کمک کرد تا مولدتر شوند؟ که تأثیر ما را گسترش می‌دهد. توضیح دهید که چگونه به آن بخش ها کمک می کند تا سایر امکانات را بهره وری تر کنند؟ این امر باعث افزایش اندازه موج‌های جمعی ما می‌شود.

با نگاهی به گذشته، واضح به نظر می‌رسد، اما در زمانی که نشد تنها چیزی که می‌دانستم این بود که حتی اگر چند ماه آینده سخت‌تر کار کردم، قیمت سهام کاهش یافت. بین تلاش من و نتیجه ای که — ما — به دستیابی به آن امید داشتم هیچ خط چشمی وجود نداشت.

و همه ما باختیم. علاقه. (در واقع، برخی از افراد کمتر از قبل سخت کار کردند؛ آنها «از دست دادن» پولی را که ممکن بود به عنوان یک غذای آماده به دست آورده بودند، دیدند و همانطور که کارتن می‌گوید «ناامید» شدند.)

بخش سخت این است که وقت بگذارید تا اطمینان حاصل کنید که همه افراد متوجه می شوند که چگونه در آن ماموریت مشارکت دارند. .

و مهمتر از آن، نحوه مشارکت هر فرد در کمک به افراد دیگر — به ویژه افراد اطرافشان — در این مأموریت .

ما؟ برایمان مهم نبود که مدیر عامل را ناامید کنیم. اما برایمان مهم بود که همدیگر را ناامید کنیم.