اعضای تیم شما ممکن است مدیریت میانی را تجربه کنند
سندرم – در اینجا نحوه رفع آن آمده است
آنها روزهای خود را صرف اطمینان از عملکرد بهینه تیمی که رهبری می کنند می گذرانند. و روزهای دیگر خود را سپری می کنند تا اطمینان حاصل کنند که روسای خود، اغلب رهبران C-suite و مدیران ارشد، همه چیز مورد نیاز خود را دارند. بنابراین، مدیران میبینند که در میانههای فراموش شده زندگی میکنند، اصطلاحی به نام «سندرم فرزند وسط» در خانوادهها یا «سندرم مدیریت میانی» در محل کار. در این منطقه خاکستری، آنها اغلب آموزش کافی یا قدردانی یا اعتباری را که شایسته آن هستند نمی بینند و اغلب نادیده گرفته می شوند زیرا تمرکز بر سطوح بالا و پایین آنها است.
یک مطالعه توسط هیئت کنفرانس گزارش داد که تنها ۱۹% از مدیران میانی شرکت کنندگان در نظرسنجی احساس کردند که پس از ارتقاء، آموزش مناسبی در زمینه رهبری و مدیریت دریافت کرده اند. در نظرسنجی دیگر، تنها ۳۵٪ از مدیران مشغول به کار هستند، ۵۱ نفر ٪ درگیر نیستند (تعریف می شود که به شغل و شرکت خود اهمیت چندانی نمی دهند) و ۱۴٪ به طور فعال کنار گذاشته شده اند. بنابراین، برای حمایت از این «فرزندان میانی» مدیریت به طرق مختلف باید کار کرد.
چرا مدیران “سندرم مدیریت میانی” را تجربه می کنند
مدیران در موقعیت دشواری بین نیازهای روسا و کارمندانشان قرار می گیرند. پل گلاور، مستقر در ایلینوی، میگوید: «از بین تمام پستهای رهبری در یک سازمان، مدیران میانی بیشترین فشار و استرس را از سوی مدیریت ارشد و اعضای تیم در دورههای اختلال و تغییر، مانند همهگیری و محیط کاری پس از همهگیری، احساس میکنند.» سخنران، مربی و نویسنده کسب و کار و رهبری. او میگوید شرکتها این وضعیت استرسزا را برای مدیران میانی ایجاد کردهاند، زیرا وقتی اکثر مدیران میانی ارتقا مییابند، به این دلیل نیست که آنها مهارتهای لازم برای مدیریت یا رهبری یک تیم را دارند. “[در عوض] به این دلیل است که آنها کارمندان ماهر و متعهد به سازمان هستند.”
همچنین میتوان پیشفرضهایی در مورد اینکه چه کسی یک مدیر مؤثر خواهد بود، وجود دارد، اما بدون آموزش برای حمایت از کارمندی که به نظر میرسد برای نقشهای رهبری امیدوارکننده باشد. باربارا پالمر، بنیانگذار Broad Perspective Consulting، شرکتی که بر انتقال کار و باز کردن پتانسیل کارکنان در لس آنجلس تمرکز دارد، میگوید: «فرضی وجود دارد که یک مشارکتکننده فردی موفق بهطور خودکار مدیر خوبی خواهد شد، اما همیشه اینطور نیست. . “اغلب، تغییر عنوان با پشتیبانی از رشد رهبری لازم برای ایجاد رهبرانی که میخواهیم انجام نمیشود.”
نحوه پشتیبانی از مدیران
با مقداری عمدی، مکالمات باز و جمع آوری داده ها بین مدیران، و توزیع مجدد پشتیبانی و منابع، مدیران می توانند با حمایت رهبران خود سندرم فرزند وسط را از دست بدهند.
ایجاد فرهنگ حمایت
“شرکتهایی که امکان انتقال به مدیریت را با آموزش، پشتیبانی، مربیگری و مربیگری مستمر فراهم میکنند، نرخ حفظ و رضایت شغلی بالاتری را هم از سوی رهبران و هم از سوی آنها مشاهده میکنند. پالمر می گوید. “رهبران با مهارت های اساسی، فرهنگ رهبران الهام بخش را ایجاد می کنند، و این فرهنگ یک سازمان را به طور کلی ارتقا می دهد.”
“توسعه حرفه ای راه خوبی است نه تنها برای سرمایه گذاری روی رهبران با پتانسیل بالا، بلکه برای نشان دادن تعهد به رهبرانی که ممکن است قبل از ارتقاء به حمایت بیشتری نیاز داشته باشند.” آموزش و پشتیبانی باید به طور مداوم و عادلانه ارائه شود. همچنین مفید است که همه کارمندان در یک شغل خاص تحت آموزش قرار گیرند تا اطمینان حاصل شود که مهارت ها و ابزارها در سراسر سازمان سازگار هستند. کوچینگ تنبیهی نیست، بلکه سرمایهگذاری برای موفقیت مستمر آنهاست.”
Address ‘ افرادی که ساکت هستند، تحت نظارت هستند
مدیران ممکن است با یک مشکل رایج در نیروی کار دست و پنجه نرم کنند: کارمندانی که بهترین عملکرد خود را ندارند یا با انجام حداقل ها به نتیجه می رسند. آنها «انصرافدهندههای آرام نامیده میشوند، و میتوانند کار یک مدیر میانی را بسیار سخت کنند، بهخصوص زمانی که آنها پیامرسان باشند. گزارش دادن به رهبری در مورد اینکه چرا کارها تا آنجا که می توانستند هموار پیش نمی روند.
«C-Suite باید فشاری را که مدیران میانی از سوی نیروی کار متشکل از اکثریت کارکنانی که بدون سر و صدا کنار میروند، کارمندانی که فعالانه از کار جدا شدهاند و کارمندان متعهد (استعداد شرکت) با آن مواجه هستند، تشخیص دهد. گلاور میگوید که توجه و قدردانی لازم را از مدیران خود دریافت نمیکنند، کار را ترک خواهند کرد. “این بدان معناست که رهبری سازمان باید نگرش “بیشتر انجام دهید با کمتر” را حذف کند و مدیران میانی را با منابع و کارمندانی که برای انجام کارها به طور موثر و کارآمد نیاز دارند فراهم کند.”
این می تواند به آموزش آنها کمک کند. نظارت و آموزش مدیران برای مشاهده نشانههایی که این یک مسئله است.
«رهبران باید مراقب نشانههایی از سرخوردگی آرام باشند: فقدان اشتیاق در جایی که قبلا وجود داشت یا کاهش تعهد به نقش، برای مثال، راسیوپی توضیح می دهد. “بررسی منظم با مدیران – به ویژه مدیران زن، که در آن بازخورد سازنده ارائه می شود – و همچنین به رسمیت شناختن دستاوردهای آنها، می تواند تا حد زیادی در جلوگیری از ریشه یابی این “سندرم” کمک کند.”
مواظب باشید که مدیران قبل از اینکه اتفاق بیفتد تعطیل شوند
بعضی از مدیران فقط می خواهند کسب و کار خود را بدون ایجاد موج، به خصوص در محیط های محل کار بدون ابزار روشن برای برقراری ارتباط مسائل بدون قضاوت. بنابراین، ممکن است مدیرانی بی سر و صدا از سرخوردگی که احساس میکنند تعطیل شوند. درعوض، آنها به رهبران پشتیبان بالای سرشان نیاز دارند که مراقب این نشانه ها باشند، که آماده باشند تا برای حمایت از آنها وارد عمل شوند.
“اگر مدیری احساس عدم حمایت رهبری کند در حالی که به طور همزمان مجبور است همچنان زیردستان خود را هدایت کند. راسیوپی میگوید، آنها میتوانند شروع به احساس جدایی از نقش خود کنند و در نهایت اشتیاق به شغل خود را از دست بدهند. “البته، این نه تنها رشد مدیر را در سازمان مختل می کند، بلکه می تواند یک اثر مسری و مضر در سراسر سازمان داشته باشد.”
او اضافه می کند که اگر مدیری درگیر نباشد، برای آن ها فوق العاده دشوار است. در پستهای پایینتر برای داشتن یک احساس محکم برای کار خود، منجر به عملکرد ضعیف در نیمه پایینتر سازمان میشود. راسیوپی میگوید: «و رهبری بیشترین عواقب را متحمل میشود، زیرا سرمایهگذاری در نهایت با آنها متوقف میشود.
تشخیص و قدردانی عمدی را افزایش دهید
Glover نمونه ای از عمدی بودن را به اشتراک می گذارد شناخت می تواند فرهنگ را برای مدیرانی که ممکن است در غیر این صورت نادیده گرفته شده است.
گلاور میگوید: «یک مدیر فرماندهی و کنترل باتجربه این ایده را به سخره گرفت که ابراز قدردانی از یکی از اعضای تیم یا تیم باعث افزایش تعامل تیم میشود. با این حال، مدیر با یک آزمایش موافقت کرد. به مدت چهار هفته، به صورت روزانه، از هر عضو تیمی که شرایط عملکرد آن روز را برآورده کرده بود، صمیمانه قدردانی می کرد. در پایان هفته کاری، او از کل تیم قدردانی میکند اگر شرایط عملکرد آن هفته را برآورده کرده بودند.
«در پایان ماه، او بسیار تحت تأثیر سطح تیم قرار گرفت. گلاور میگوید که تلاشهای احتیاطی اعضای تیم و کل تیم انجام میشد، او درخواست کرد که در یک کارگاه هوش هیجانی شرکت کند.
فرصت های رهبری را به طور خاص برای زنان ایجاد کنید
در حالی که همه مدیران نیاز به حمایت دارند، زنانی که با نبردهای سخت و انزوای بالقوه در موقعیت های رهبری مواجه هستند، گاهی اوقات می توانند از فرصت های خاص و هدفمند بهره مند شوند.
“ما اغلب با نمونه هایی از “سندرم کودک میانی” از سوی مدیران زن در برنامه خود مواجه می شویم که رهبران آنها غرق شده اند و نمی توانند توجه و راهنمایی کافی به آنها ارائه دهند، معمولاً بدون تقصیر خودشان.” راسیوپی می گوید. این مدیران در زمینه دفاع از خود آموزش ندیدهاند، و در نتیجه وقتی مشاهده میکنند که همتایان مرد خود در حرفهشان پیشرفت میکنند، ناامید میشوند، زیرا آنها معمولاً در ابراز وجود ماهرتر هستند.»
او میگوید زمانی که زنان یاد میگیرند ارزش خود را به طور مؤثر به رهبری درون سازمان منتقل کنند، لحظهای دگرگونکننده رخ میدهد. “آنها یاد می گیرند که چگونه به دنبال فرصت هایی برای به دست آوردن بازخورد از رهبری باشند، سوالاتی در مورد پیشرفت شغلی بالقوه بپرسند و خود را برای پذیرش مسئولیت هایی که مستقیماً با اهداف سازمان مرتبط است، قرار دهند. همه این تاکتیکها فرصتهای رشد شغلی را فراهم میکنند و در عین حال اطمینان میدهند که آنها هرگز مجبور نیستند در محل کار خود را در معرض «سندرم فرزند وسط» قرار دهند.”
Photo توسط PeopleImages.com – Yuri A/Shutterstock.com