5 عادت جدید موثرترین رهبران، با حمایت علمی قابل توجه (و بسیاری از حس مشترک)
۵ عادت جدید موثرترین
رهبران، با حمایت علمی قابل توجه (و بسیاری از
حس مشترک)
رئیس بودن مستلزم پیمودن خط باریک بین بررسی نیازهای کسب و کار و برآوردن نیازهای کارکنان. بیشتر رؤسا، زمانی که فشار به سمت پایین آمدن میشود، اهداف تجاری را در اولویت قرار میدهند.
رؤسای بزرگ؟ آنها میدانند که میتوان اقداماتی را انجام داد که تعامل، رضایت و رفاه کارکنان را بهبود بخشد — با تأثیر مثبت در خط پایین.
زیرا روسای بزرگ کارهای خوبی برای کارمندان خود انجام میدهند که کسبوکار خوبی هم هستند.
میخواهید رئیس بزرگی باشید؟ در اینجا برخی از مراحلی است که میتوانید از امروز اتخاذ کنید.
آنها افراد مناسب را تبلیغ میکنند
وقتی کارمندان معتقدند تبلیغات به طور موثر مدیریت می شوند در مقایسه با سایر شرکت ها در همان صنعت:
- بهره وری معیارها ۳۰ درصد بالاتر هستند
- نرخ گردش مالی ۵۰ درصد پایینتر است
- کارمندان پنج برابر بیشتر احساس میکنند رهبرانشان با صداقت عمل میکنند
- بازده سهام از بازار بیشتر است میانگین پنج برابر
البته، نمیتوانید هر تصمیم تبلیغاتی را توضیح دهید. شما نباید هر تصمیم تبلیغاتی را توضیح دهید. (شما هرگز نباید به هیچ وجه کارمندان را به طور عمومی مقایسه کنید.)
اما میتوانید مطمئن شوید که مردم ارزش و محرکهای کلیدی را درک میکنند. عملکرد فوقالعاده، هر نقشی. «عادلانه» به معنای انتخاب بهترین فرد برای انجام کار است — بنابراین هرچه افراد بیشتر مسئولیتها، اهداف و اهداف شغل را درک کنند، احتمال اینکه تصمیمهای شما را منصفانه ببینند، بیشتر میشود.
یک قدم به عقب برگردید و به معیارهایی که استفاده می کنید نگاه کنید. بهجای تمرکز بر «صلاحیتها»، تعیین کنید که فرد ایدهآل در این شغل در واقع چه کاری انجام میدهد.
بالاخره، شما یک موقعیت را پر نمی کنید. شما در حال قرار دادن فرد مناسب در یک شغل هستید. شما عناوین را تبلیغ نمی کنید. همانطور که دارمش شاه، یکی از بنیانگذاران HubSpot، میگوید، “شما به انجام دهنده کارهایی نیاز دارید که باید به دست آورید. انجام شده.”
اگر کار تیمی اهمیت بیشتری دارد، بهترین بازیکن تیم را تبلیغ کنید. اگر بهره وری بیشتر از همه مهم است، کارآمدترین و مؤثرترین کارمند خود را ارتقا دهید.
اگر انجام درست کارها بیشترین اهمیت را دارد (چه زمانی مهم نیست؟)، شخصی را ارتقا دهید که نه تنها آن را دریافت می کند. کارهای درست انجام شده، اما چه کسی در تشویق، ایجاد انگیزه و کمک به دیگران برای انجام همین کار بهترین است.
آنها رهبر مناسب را برای تنظیمات کاری تبلیغ میکنند
یک مطالعه منتشر شد در Journal of Business and Psychology به دنبال تعیین افرادی که کارمندان انتخاب میکنند در تنظیمات مختلف در محل کار رهبر خود باشند:
- تیمهای حضوری
- تیم های ترکیبی (ترکیبی از تعاملات حضوری و مجازی)
هشتاد و چهار درصد افرادی را انتخاب کردند که به آنها در انجام کارها کمک کنند: مهارتهای عملکردی و رفتارهای وظیفهمحور که به تیمها و افراد کمک میکند تا به اهداف خود دست یابند.
که خبر خوبی برای همه افراد وظیفهمحور است. افراد نتیجه گرا و قابل اعتماد که در تعجب هستند که آیا تمام تلاش آنها نتیجه خواهد داد.
و نکته اینجاست. . شاید محل کار شما به صورت حضوری بازگشته باشد. یا شاید شما یک مدل ترکیبی را پذیرفته اید.
مهم نیست. طرز فکر – تمرکز روی کاری که انجام میدهید، نه جایی که آن را انجام میدهید – باقی میماند. یعنی کارمندان میخواهند برای کسی کار کنند که به آنها کمک میکند تا کارها را انجام دهند.
و نه کسی که می داند چگونه یک بازی خوب صحبت کند.
آنها جلسات بسیار کمی برگزار می کنند
متاآنالیز اخیر بیش از یک دهه تحقیق نشان میدهد که ۹۰ درصد کارمندان احساس میکنند جلسات «پرهزینه» و «غیرمولد» هستند. و اینکه آنها درست میگویند: بازده کارمندان بیش از ۷۰ درصد افزایش یافت زمانی که جلسات ۴۰ درصد کاهش یافت.
جلسات کمتر به کارمندان زمان بیشتری برای انجام کارها میدهد. و آنها را باهوش تر می کند. یک مطالعه نشان داد که زمانی که کارمندان در جلسات شرکت می کنند، میانگین بهره هوشی هر فرد کاهش می یابد بین ۱۵ و ۲۰ درصد چرا؟ اگر احساس می کنید یک عضو “جوانتر” یک گروه هستید، IQ شما کاهش می یابد. (مانند بسیاری از شرایط، اطمینان اهمیت زیادی دارد.) اگر شما احساس کنید که مشارکت شما ارزشی نخواهد داشت، IQ شما کاهش می یابد. اگر دیگران از مشارکتهای شما انتقاد کنند (به طور آشکار یا ضمنی)، IQ شما کاهش مییابد.
و در مورد جلساتی که به موقع شروع نمی شوند چطور؟ (که متأسفانه اکثر جلسات هستند.) این جلسات یک سوم کمتر موثر هستند — از نظر نتایج، چه واقعی و چه درک شده — نسبت به جلساتی که به موقع شروع می شوند.
به همین دلیل است که روسای بزرگ. جلسات کمتری برگزار کنید.
به خصوص زمانی که هدف طوفان فکری یا حل مسئله باشد. تولید ایده به طور چشمگیری بهبود مییابد زمانی که افراد برای اولین بار ایدههایی را خودشان ارائه میکنند یا حداکثر یکی دو مورد دیگر.
این امر معمولاً منجر به تنوع بیشتر در ایدهها، تجزیه و تحلیل بهتر از مزایا و معایب آن ایدهها میشود، و شانس بسیار بیشتری برای یک گروه بزرگتر — اگر در نهایت تصمیم بگیرید که گروه بزرگتری را تشکیل دهید — در نهایت بهترین ایده را شناسایی کنید.
آنها با کارمندان سمی سروکار دارند
- افزودن یک ستاره فوقالعاده به تیم، روحیه کارکنان را تا ۱۶ درصد افزایش میدهد و به طور متوسط سالانه ۶۰۰۰ دلار صرفهجویی میکند
- حذف یک کارمند سمی از یک تیم، روحیه کارکنان را تا ۶۱ درصد افزایش میدهد و به طور متوسط سالانه بیش از ۱۳۰۰۰ دلار صرفهجویی میکند
در حالی که فوق ستارهها معمولاً افراد اطرافشان بهتر است، رفتار و تاثیر سمی کارمندان تمایل دارند حتی «عفونیتر» باشند.
افراد سمی باعث میشوند سایر کارمندان سریعتر و مکرر سازمان را ترک کنند. افراد سمی تأثیر منفی بر بهره وری اطرافیان خود دارند. افراد سمی حتی می توانند کارمندان خوب را به بد تبدیل کنند. بر اساس یک مطالعه، “اگر در معرض این کارگران سمی قرار بگیرید، احتمال اینکه در نهایت بعداً خاتمه دهید بیشتر می شود.”
یا به زبان غیر محقق، مردم شما واقعاً نمیخواهید ببازید. (چون کارمندان عالی همیشه می توانند شغل دیگری پیدا کنند.)
خط اصلی؟ روسای خوب سخت تلاش می کنند تا کارمندان فوق ستاره را توسعه دهند و به آنها پاداش دهند.
رؤسای بزرگ برای مقابله با آنها سختتر کار میکنند، و در صورت لزوم سموم را حذف میکنند. کارمندان.
آنها از ارائه یک ساندویچ بازخورد اجتناب می کنند
بیشتر ما ارائه بازخورد سازنده با استفاده از ساندویچ بازخورد آموزش داده شده است: با مثبت شروع کنید، منفی را به اشتراک بگذارید، با یک مثبت ببندید.
متأسفانه، قورت دادن یک ساندویچ بازخورد همیشه سخت است. طبق مطالعه منتشر شده در Management Review Quarterly، ساندویچ بازخورد تقریباً همیشه در تصحیح رفتارهای منفی یا پایینتر شکست میخورد.
چرا؟ در حالی که از هر پنج نفر یک نفر از نکات مثبت قدردانی می کند، از هر چهار نفر سه نفر احساس می کنند که دستکاری شده اند. از هر ده نفر نه نفر احساس حمایت می کنند. و تنها ۷ درصد در واقع رفتار مورد نظر را تغییر میدهند.
در اینجا یک رویکرد بهتر از کد فرهنگی نویسنده دانیل کویل. یک مطالعه انجامشده در سال ۲۰۱۴ نشان میدهد که شامل یک جمله میتواند بازخورد ایجاد کند. تا ۴۰ درصد موثرتر:
“این نظرات را به شما میدهم زیرا انتظارات بسیار بالایی دارم و میدانم که بتوانید به آنها برسید.”
چرا آن جمله اینقدر مؤثر است؟ این سه چیز کلیدی را به کارمند نشان می دهد:
- شما بخشی از این گروه هستید
- این گروه خاص است. ما استانداردهای بالاتری داریم
- من معتقدم شما می توانید به آن استانداردها برسید
به جای بازخورد ساندویچ، نتیجه بیشتر شبیه ساندویچ رابطه است. بدون دستکاری بدون رکیک بدون تعارف بی ربط. نه امید واهی
فقط بازخورد واضح و مستقیم — در پیامی ارتباط، تعلق و اعتماد ارائه میشود.
این تفاوت بین ساندویچ بازخورد و بازخورد واقعی و صادقانه است.
از آنجایی که روسای بزرگ می دانند که اگرچه کارمندان آنها ممکن است نخواهند بشنوند که کجا می توانند پیشرفت کنند، اما از این دانش قدردانی می کنند.