اینها امتیازات بازگشت به دفتر هستند که در واقع کمک خواهند کرد
با حفظ طولانی مدت کارکنان
با همه صحبت‌هایی که در مورد بازگشت به دفتر این روزها مطرح می‌شود، می‌بینیم که شرکت‌ها امتیازاتی را برای جذب افراد به داخل– از کنسرت های خصوصی، به غرامت بالاتر برای کار کردن در دفتر مرکزی، ساعات خوشی با مدیران عامل (که ممکن است سوگیری نزدیکی نسبت به مشارکت کارکنان). به نظر می رسد این انگیزه های بیرونی برای بازگرداندن افراد به دفتر کار، حداقل در کوتاه مدت، کار می کنند. داده انجام‌شده توسط Future Forum نشان می‌دهد که بیش از یک سوم کارکنان دانش اکنون پنج روز در هفته از دفتر کار می‌کنند، یعنی بیشتر از هر زمان دیگری از تابستان ۲۰۲۰٫
اما این نوع از مزایا به حفظ طولانی مدت کمک نمی‌کنند – در واقع، ممکن است بیشتر ضرر داشته باشند تا مفید. داده‌های Future Forum نشان می‌دهد که کارمندان در مواجهه با وظایف «بازگشت به حالت عادی» از بالا به پایین با مشکل مواجه هستند. طی سه ماه گذشته، تعداد زیادی از کارگران دانشی که به طور تمام وقت به دفتر بازگشته اند، از جمله کاهش شدید تعادل بین کار و زندگی، رضایت کلی از محیط کاری و استرس ناشی از کار، کاهش یافته است. به نظر می رسد که جلسات اجتماعی با کیک کوچک در دفتر، ساعت ها رفت و آمد (و کیفیت پایین تر زندگی) را جبران نمی کند.
این داده ها از جریان عمیق تری بهره می برند که در حال تغییر شکل خواسته های مردم از زندگی کاری خود است. این دو سال گذشته باعث شد که بسیاری متوجه شوند که کار هدفمندتر ممکن است. کارمندان می خواهند عملکردشان بر اساس تاثیرشان ارزیابی شود، نه سرعت پاسخگویی به پیام یا سابقه حضور در دفترشان. آنها می خواهند در نحوه گذراندن وقت خود انعطاف بیشتری داشته باشند تا بتوانند خانواده خود را بیشتر ببینند، سرگرمی جدیدی را شکوفا کنند یا بهتر از خود مراقبت کنند. و آنها رهبرانی می خواهند که با برقراری ارتباط شفاف انگیزه و اعتماد را برانگیزند.
در این محیط، تمرکز بر ترکیب مناسب هویج و چوب است. بازگرداندن کارمندان به دفتر کار کاملاً اشتباه است. به‌جای تمرکز انرژی بر «بازگرداندن افراد»، خود رهبران باید یک گام به عقب بردارند و روی اینکه چگونه می‌توانند تجربه کاری رضایت‌بخش‌تری ارائه کنند، دوباره تمرکز کنند. آنها می‌توانند با تعریف بهتر هدف پشت خط‌مشی‌هایشان، ایجاد استقلال بیشتر برای کارمندان و سرمایه‌گذاری روی تسلط رهبران خط مقدم خود شروع کنند.
هدف پشت خط‌مشی‌ها را تعریف کنید.
رهبران امروزی فرصتی عظیم برای نوسازی نحوه کار سازمان خود دارند، سرمایه‌گذاری‌هایی که آنها را قادر می‌سازد تا سال‌های آینده مرتبط و رقابتی بمانند. از آنجایی که این سیاست‌ها اساساً هم زندگی کاری کارکنان و هم فرهنگ شرکت را شکل می‌دهند، رهبران باید در مورد بیان هدف و اصول پشت آنها و نحوه ارتباط آنها با باورها و ارزش‌های اصلی سازمان‌شان بسیار آگاه باشند.
توضیحات عمیق‌تری به کارکنان ارائه دهید– برای مثال، ارائه انعطاف‌پذیری فرصت‌ها را برای همه کارمندان، صرف نظر از مکان، برابر می‌کند– و هر کاری که تصمیم دارید انجام دهید، بازخورد جمع‌آوری کنید. : در میان تیم‌ها، عملکردها، جمعیت‌شناسی و مکان‌ها. احساس شنیده شدن راهی آسان‌تر برای یافتن هدف نسبت به یک دستور ظاهراً خودسرانه از بالا به پایین است.
رهبران امروزی فرصتی عظیم برای نوسازی نحوه کار سازمان خود دارند، سرمایه‌گذاری‌هایی که آنها را قادر می‌سازد تا سال‌های آینده مرتبط و رقابتی بمانند. از آنجایی که این سیاست‌ها اساساً هم زندگی کاری کارکنان و هم فرهنگ شرکت را شکل می‌دهند، رهبران باید در مورد بیان هدف و اصول پشت آنها و نحوه ارتباط آنها با باورها و ارزش‌های اصلی سازمان‌شان بسیار آگاه باشند.
توضیحات عمیق‌تری به کارکنان ارائه دهید– برای مثال، ارائه انعطاف‌پذیری فرصت‌ها را برای همه کارمندان، صرف نظر از مکان، برابر می‌کند– و هر کاری که تصمیم دارید انجام دهید، بازخورد جمع‌آوری کنید. : در میان تیم‌ها، عملکردها، جمعیت‌شناسی و مکان‌ها. احساس شنیده شدن راهی آسان‌تر برای یافتن هدف نسبت به یک دستور ظاهراً خودسرانه از بالا به پایین است.
به کارمندان استقلال بیشتری ارائه دهید.
استقلال یکی دیگر از اجزای کلیدی یک زندگی کاری رضایت بخش تر است. بسیاری از آینده گفتگوهای کاری حول محل کار افراد متمرکز شده است که روند گسترده تر را پنهان کرده است: مردم می خواهند به آنها اعتماد شود تا انتخاب های خود را انجام دهند، به خصوص در مورد زمانی که کار می کنند. آنها آزادی کار در داخل یا خارج از محدوده ۹ به ۵ را می خواهند، تا زمانی که کار انجام شود. آنها می‌خواهند در وسط روز پیاده‌روی کنند یا زمانی را با بچه‌هایشان بگذرانند. شاید شب ها یا اول صبح بهتر کار کنند. با این حال، این سطح از خودمختاری برای اکثر مردم دور از دسترس باقی مانده است. دو سوم از کارکنان دانش گزارش می دهند که توانایی کمی برای تنظیم ساعات کاری خود (خارج از قرار ملاقات گاه به گاه) ندارند.
ما دریافته‌ایم که «انعطاف‌پذیری در چارچوب» یا «استقلال هدایت‌شده» راهی مؤثر برای سازمان‌ها برای ایجاد تعادل بین نیاز تیم‌ها به ساختار و تمایل افراد برای استقلال است. این به این معنی است که نرده‌های محافظ اولیه را در مورد ظاهر کار در سازمان خود تنظیم کنید و سپس به کارمندان اجازه دهید آنچه را که برای آنها بهترین کار را در این پارامترهای گسترده انتخاب کنند. به عنوان مثال، گروه‌هایی با «ساعت کار تیمی اصلی» از همه اعضای تیم می‌خواهند که هر روز چند ساعت برای جلسات و همکاری در زمان واقعی در دسترس باشند، اما در غیر این صورت به افراد اجازه می‌دهند خودشان تعیین کنند که چه زمانی می‌خواهند کار کنند.
روی تسلط رهبران خط مقدم سرمایه گذاری کنید.
برای ایجاد یک زندگی کاری رضایت بخش تر، رهبران همچنین باید در نظر بگیرند که چگونه می توانند بهتر از کارکنان در مسیر تسلط و رشد حمایت کنند. داده ها نشان می دهد که مدیران میانی به ویژه در دو سال و نیم گذشته در مشاغل خود با مشکل مواجه بوده اند. بسیاری از آنها تخصص عملکردی دارند، اما به طور مزمن در مورد رهبری با همدلی و شفافیت آموزش دیده اند. آنها برای رهبری تیم های توزیع شده مجهز نیستند، حتی کمتر دستورات نامطلوب از بالا به پایین را با زمینه کمی ترجمه می کنند. و این احساسات به تیم‌هایشان سرازیر می‌شود و به فرسایش دامن می‌زند: بیشتر مردم مدیران را ترک می‌کنند، نه مشاغل.
سازمان‌های موفق در ارتقاء سطح سرمایه‌گذاری خواهند کرد. رهبران خط مقدم آنها از دروازه بان گرفته تا پرورش دهندگان – مدیرانی که آموزش دیده اند تا کارکنان را برای پیشرفت حرفه ای در کار روزانه و پیشرفت شغلی راهنمایی کنند. این شامل توسعه مهارت های رهبران درگیر شدن در بازخورد دو طرفه است. مدیران باید یاد بگیرند که چگونه در حین دفاع از کارکنان خود و بیان نیازها و خواسته های آنها، بازخورد بگیرند و ارائه دهند. واکنش متقابل مداوم به سیاست‌های سختگیرانه «بازگشت به دفتر» کارفرمایان نشان می‌دهد که عضلات بازخورد فعلی ما چقدر توسعه نیافته‌اند — داده‌ها نشان می‌دهد که دو سوم رهبران هنگام برنامه‌ریزی برای آینده کاری، نظرات و اولویت‌های کارکنان را در نظر نمی‌گیرند.
مکالمات امروزی درباره استعفای بزرگ اغلب تأثیر خروج کارکنان را از نظر بهره وری از دست رفته یا هزینه های جایگزینی محاسبه می کند. در حالی که این معیارها برای هزینه روزانه کسب‌وکارهای عملیاتی اهمیت دارند، اما آماری حتی واضح‌تر در مورد سرمایه محقق نشده وجود دارد: یک کارگر متوسط ۹۰۰۰۰ ساعت در زندگی ما صرف کار می‌کند، و برای بسیاری از ما، شرایط فعلی کار ما در حال ایجاد است. ترس، رنجش و فقدان انگیزه اثرات انباشته پایین دستی این ناراحتی– برای رفاه شخصی و اجتماعی ما– تصور هشیارکننده است.
بنابراین کارمندان نقش کار در زندگی خود را دوباره ارزیابی می کنند، شاید زمان آن رسیده است که نقش مزایا را دوباره ارزیابی کنند: وقتی کارمندان هدف، استقلال و تسلط دارند، شاید ماهیت کار به تنهایی به یک امتیاز تبدیل شود.
