چگونه یک استخدام جدید را مربی کنید تا حرفه ای تر باشید
چگونه یک استخدام جدید را مربی کنید تا حرفه ای تر باشید
Alison Green، ستوننویس Inc.com به سؤالات مربوط به محل کار و مسائل مدیریتی پاسخ میدهد – همه چیز از نحوه برخورد با رئیس ریزمدیریت نحوه صحبت کردن با فردی در تیم خود درباره بوی بدن.
در اینجا خلاصه ای از پاسخ به سه سوال خوانندگان آمده است.
چگونه می توانم به یک کارمند جدید کمک کنم تا حرفه ای تر باشد؟
کارمند جدید من، جین، چند سالی از کارش می گذرد و این اولین کار او است که در یک تیم کار می کند. او یک هفته است که اینجاست و میتوانم بگویم که به آموزش حرفهای بودن نیاز دارد، زیرا او تجربه زیادی در کار اداری ندارد. به عنوان مثال، دوستان او دو بار در طول روز در دفتر او توقف کردهاند. اولین بار در حوالی ناهار بود، بنابراین آن را به یک استراحت ناهار رساندم. اما امروز صبح اتفاق افتاد. من برای گپ زدن درباره یک پروژه با جین توقف کردم، به این فکر کردم که دوستش راهنمایی میکند و بیرون میرود، اما آن دوست ماند و در نهایت با افکارش درباره پروژه ما صحبت کرد.
می دانم که جین به راهنمایی و راهنمایی در مورد حرفهای بودن، اما مطمئن نیستم که چگونه فعالانه به موضوع نزدیک شوم. به عنوان مثال، آیا باید همین الان به او بگویم که دوستانش میتوانند به آنجا بروند، اما باید حوالی ناهار باشد و نه زمانی که او کار میکند؟ یا باید به او زمان بدهم تا خودش این را تشخیص دهد؟ وقتی او تازه شروع به کار کرده است، چقدر باید با بازخورد خود مستقیم باشم؟ آیا به زودی به او میگویم که چیزها را در جوانی خرد کنم یا کمی به او فرصت بدهم تا ببینم آیا چیزهای جزئی تبدیل به مشکلات مداوم میشوند؟
منتظر نباشید تا او خودش این مسائل را بفهمد. خیلی مستقیم و صریح بودن باعث لطف جین خواهد شد، زیرا در غیر این صورت ممکن است هرگز این چیزها را انجام ندهد (که به این معنی است که عملکرد ضعیفتری خواهد داشت، که برای هر دوی شما ضرر دارد) یا اگر انجام دهد، ممکن است از اینکه کسی به او نگفته است، دلتنگ باش. به عنوان یک مدیر، باید همیشه در مورد انتظارات خود بسیار صریح باشید تا افراد را برای ملاقات با آنها آماده کنید و آنها مجبور نباشند تعجب کنند یا حدس بزنند و اشتباه متوجه شوند، به ویژه در مورد کارکنان سطح پایین، جایی که شما میتوان فرض کرد که باید آموزشهای زیادی در مورد اصول اولیه نحوه حضور در یک دفتر انجام دهید.
بنابراین بله. ، مستقیم بگویید: “اشکالی ندارد که دوستی در هنگام صرف ناهار به آنجا سر بزند، اما لطفاً به او اطلاع دهید که نمیتوانید در بقیه زمانها بازدیدکننده داشته باشید، مگر اینکه یک وضعیت اضطراری بسیار نادر باشد.” (یا هر پروتکلی که میخواهید از او پیروی کند.)
همچنین میتوانید در لحظهای که چیزی اتفاق میافتد بسیار رهنمود باشید. اتفاقی که باید تغییر کند بنابراین، وقتی آن دوست آنجا بود، وقتی برای صحبت با جین در مورد کار آمدید، میتوانید بگویید، “باید در مورد یک پروژه با شما صحبت کنم، بنابراین زمان مناسبی برای یک بازدیدکننده نیست.”
به طور کلی به عنوان یک مدیر، شما اصلاً نمی خواهید به نکات اتکا کنید — اما به خصوص هنگامی که ببینید آنها کار نمی کنند، این نشانهای که نشان میدهد باید هرگونه استراتژی مبتنی بر اشاره را کنار بگذارید و به سمت ارتباط بسیار صریح بروید. این واقعاً به همه لطف میکند.
کارمند جدید من، جین، چند سالی از کارش می گذرد و این اولین کار او است که در یک تیم کار می کند. او یک هفته است که اینجاست و میتوانم بگویم که به آموزش حرفهای بودن نیاز دارد، زیرا او تجربه زیادی در کار اداری ندارد. به عنوان مثال، دوستان او دو بار در طول روز در دفتر او توقف کردهاند. اولین بار در حوالی ناهار بود، بنابراین آن را به یک استراحت ناهار رساندم. اما امروز صبح اتفاق افتاد. من برای گپ زدن درباره یک پروژه با جین توقف کردم، به این فکر کردم که دوستش راهنمایی میکند و بیرون میرود، اما آن دوست ماند و در نهایت با افکارش درباره پروژه ما صحبت کرد.
می دانم که جین به راهنمایی و راهنمایی در مورد حرفهای بودن، اما مطمئن نیستم که چگونه فعالانه به موضوع نزدیک شوم. به عنوان مثال، آیا باید همین الان به او بگویم که دوستانش میتوانند به آنجا بروند، اما باید حوالی ناهار باشد و نه زمانی که او کار میکند؟ یا باید به او زمان بدهم تا خودش این را تشخیص دهد؟ وقتی او تازه شروع به کار کرده است، چقدر باید با بازخورد خود مستقیم باشم؟ آیا به زودی به او میگویم که چیزها را در جوانی خرد کنم یا کمی به او فرصت بدهم تا ببینم آیا چیزهای جزئی تبدیل به مشکلات مداوم میشوند؟
منتظر نباشید تا او خودش این مسائل را بفهمد. خیلی مستقیم و صریح بودن باعث لطف جین خواهد شد، زیرا در غیر این صورت ممکن است هرگز این چیزها را انجام ندهد (که به این معنی است که عملکرد ضعیفتری خواهد داشت، که برای هر دوی شما ضرر دارد) یا اگر انجام دهد، ممکن است از اینکه کسی به او نگفته است، دلتنگ باش. به عنوان یک مدیر، باید همیشه در مورد انتظارات خود بسیار صریح باشید تا افراد را برای ملاقات با آنها آماده کنید و آنها مجبور نباشند تعجب کنند یا حدس بزنند و اشتباه متوجه شوند، به ویژه در مورد کارکنان سطح پایین، جایی که شما میتوان فرض کرد که باید آموزشهای زیادی در مورد اصول اولیه نحوه حضور در یک دفتر انجام دهید.
بنابراین بله. ، مستقیم بگویید: “اشکالی ندارد که دوستی در هنگام صرف ناهار به آنجا سر بزند، اما لطفاً به او اطلاع دهید که نمیتوانید در بقیه زمانها بازدیدکننده داشته باشید، مگر اینکه یک وضعیت اضطراری بسیار نادر باشد.” (یا هر پروتکلی که میخواهید از او پیروی کند.)
همچنین میتوانید در لحظهای که چیزی اتفاق میافتد بسیار رهنمود باشید. اتفاقی که باید تغییر کند بنابراین، وقتی آن دوست آنجا بود، وقتی برای صحبت با جین در مورد کار آمدید، میتوانید بگویید، “باید در مورد یک پروژه با شما صحبت کنم، بنابراین زمان مناسبی برای یک بازدیدکننده نیست.”
به طور کلی به عنوان یک مدیر، شما اصلاً نمی خواهید به نکات اتکا کنید — اما به خصوص هنگامی که ببینید آنها کار نمی کنند، این نشانهای که نشان میدهد باید هرگونه استراتژی مبتنی بر اشاره را کنار بگذارید و به سمت ارتباط بسیار صریح بروید. این واقعاً به همه لطف میکند.
مدیریت یک تیم رهبری ارشد اغلب باردار
من عضو هیئت مدیره یک سازمان غیرانتفاعی هستم. این غیرانتفاعی توسط دو زن که با هم سازمان را رهبری میکنند و به هیئت مدیره گزارش میدهند، تأسیس شد. هیئت مدیره مسئول اطمینان از اینکه سازمان غیرانتفاعی از پول خود به طور مسئولانه استفاده می کند، مأموریت خود را انجام می دهد و به خوبی اداره می شود.
شرکت -بنیانگذاران اکنون در اوایل ۳۰ سالگی خود هستند و در سه سال گذشته، یکی یا دیگری (یا هر دو) تقریباً دائماً باردار بودهاند، در مرخصی زایمان بودهاند، یا تازه از مرخصی زایمان برگشتهاند و یک نوزاد در خانه داشتهاند. در طول این مدت، رهبری آنها بر سازمان مطابق با استانداردهایی که هیئت مدیره معمولاً انتظار داشت، نبوده است. توپهای اصلی رها میشوند و چند بار مجبور شدهایم برای مدیریت بحران وارد عمل شویم. قبلا این اتفاق نمی افتاد. بنیانگذاران هر دو در مورد خواستن بچه های بیشتر صحبت کرده اند.
هیئت مدیره چندین بار سعی کرده است تا سیستم هایی را برای جلوگیری از آن ایجاد کند. بحران در طول مرخصی زایمان، اما ما به جایی نمی رسیم. هر زمان که بخواهیم در مورد مشکلی بحث کنیم، آن را موقتی رد می کنیم. بهعنوان یک فرد، کاملاً برای این موضوع همدردی دارم — بچهدار شدن واقعاً سخت است. و اگر این واقعاً موقتی بود، اصلاً مشکلی ایجاد نمیشد. اما این چند سال است که ادامه دارد و به نظر نمی رسد به این زودی ها از بین برود.
آیا کاری می توانیم برای رفع مشکلات رهبری انجام دهیم؟ سازمان نمیتواند یک رهبر ارشد اضافی در کارکنان را صرفاً برای پر کردن در خلأهای موجود بخرد. ما سعی کرده ایم مشاورانی را استخدام کنیم، اما آنها فقط می توانند در مورد مسائل سطح پایین کمک کنند. و من ترجیح میدهم یک کانال ریشه داشته باشم تا اینکه با هم بنیانگذاران درباره اینکه چگونه داشتن بچهها ظرفیت شغلی آنها را کاهش داده است، گفتگو کنم.
قاب بندی مورد نظر شما این نیست که “اکنون که بچه دارید کمتر موثر هستید.” چارچوبی که میخواهید این است: «ما از شما در تربیت حمایت میکنیم و میخواهیم آنچه را که برای مرخصی زایمان نیاز دارید و هر گونه انعطافپذیری لازم بعد از آن را دریافت کنید. اما همچنین باید برنامهای برای سازمان پیدا کنیم تا در طول مرخصی زایمان و پس از آن. ما باید برنامهای واقعبینانه داشته باشیم تا بتوانید مرخصی مورد نیاز خود را بگیرید و سازمان از موقعیتهای آینده مانند X، Y و Z اجتناب کند [مشخصات را تکمیل کنید].”
به نظر می رسد ممکن است نسخه ای از این را امتحان کرده باشید و رد شده است. بنابراین، نکته کلیدی این خواهد بود که این بار، اگر به شما گفته شود که موقتی است، باید چیزی شبیه این بگویید: “مطمئناً اگر این موقتی بود، میتوانیم آن را حل کنیم. اما ما نسخههایی از این بحث را داشتهایم. اکنون چندین سال است، بنابراین در این مرحله باید به گونهای عمل کنیم که گویی موقتی نیست و راهحلهای دیگری ارائه کنیم. اگر مشخص شد که به آن نیازی نیست، خوب است – اما ما میخواهیم سیستمهایی را در صورت نیاز به آنها داشته باشیم. در غیر این صورت ما در انجام وظایف خود سهل انگاری می کنیم.” و اگر باز هم پسباز میشوید، به خاطر داشته باشید که بهعنوان هیئت مدیره، این اختیار را دارید که بگویید: «هرچند که باشد، ما سیستمهای جدیدی را برای مدیریت این موضوع گرد هم میآوریم، و ما از شما کمک میخواهیم. در انجام آن.”
از یک کارمند بخواهید هنگام کار از خانه در دسترس باشد
من کارمندی را مدیریت می کنم که هر هفته دو روز از خانه کار می کند. وقتی او در دفتر است، به سیستم پیام رسانی فوری شرکت ما وارد می شود. با این حال، وقتی او در خانه است، وارد سیستم نمیشود، و این به من این حس را میدهد که نمیخواهد من (یا دیگران) بتوانند ببینند آیا او واقعاً کار میکند یا خیر. او کار خوبی انجام می دهد، اما من نگران این هستم که او از این کار در خانه برای انجام کارهای دیگر استفاده می کند — زمانی که، اگر وقت آزاد زیادی داشته باشد، می خواهم به دیگران در تیم کمک کند / پروژه های اضافی را انجام دهد. . همچنین میخواهم او به راحتی در دسترس باشد در آن ساعات. من می خواهم از او بخواهم که وقتی از خانه کار می کند شروع به ورود به پیام های فوری کند. آیا این معقول است؟ همه کارمندان دیگری که از راه دور کار میکنند قبلاً این کار را انجام میدهند.
بسیار معقول است که از کارمندانی که از راه دور کار میکنند بخواهید به سیستم پیامرسانی فوری وارد شوند. شما استفاده میکنید؛ این نرمال و رایج است. او ممکن است متوجه نشود که از او انتظار می رود، بنابراین مستقیماً به او بگویید. آن را بهعنوان چیزی که از همه افرادی که از راه دور کار میکنند درخواست میکنید، نه فقط چیزی که او را هدف قرار میدهد، ارائه دهید (و ارزش آن را دارد که وقتی کسی برای اولین بار کار از راه دور کار میکند، این را به عنوان بخشی استاندارد از تنظیمات انتظاری قرار دهید).
<. div class="standardText" readability="39">
اگر او حجم زیادی از کار را انجام می دهد و آن را به خوبی انجام می دهد، به طور پیش فرض فکر نمی کنم که او در خانه سست است، مگر اینکه دلایل دیگری برای این فکر داشته باشید. . و واقعاً، اگر او در خانه سست است، میتواند این کار را تا زمانی که وارد پیامرسانی فوری شده است ادامه دهد – بنابراین بهتر است فقط با او در مورد حجم کاریاش صحبت کنید و اینکه آیا کاری دارد یا خیر. از کار افتادگی که او میتواند برای پروژههای دیگر استفاده کند.
میخواهید سؤالی از خودتان ارسال کنید؟ آن را به alison@askamanager.org ارسال کنید.