برای عملیاتی کردن مهربانی، فقط مراقب باشید
برای عملیاتی کردن مهربانی، فقط مراقب باشید
از زمان انتشار کتاب من، هنر نه چندان ظریف مراقبت: نامه هایی درباره رهبری (۲۰۲۲، جان هانت)، یکی از سوالاتی که اغلب از من پرسیده می شود این است، “چگونه مهربانی را عملیاتی می کنید؟” گاهی اوقات، من معمولاً جواب میدهم، “چگونه برخی میتوانند مدیریت خرد افراد را عملیاتی کنند یا آنها را از بین ببرند؟”
I سوال را با تمام جدیت دنیا و بدون بی احترامی بپرسید. زیرا عملیاتی کردن فرهنگ مهربانی به معنای واقعی کلمه برعکس آن چیزی است که صدها سال است در اکثر مشاغل غربی اتفاق افتاده است، جایی که افراد خودشیفته از بالا به پایین، خودکامه، فرماندهی و کنترل می کنند که بیشتر صحبت می کنند تا گوش دادن، بیشتر انتقاد می کنند تا تشویق کنند، کتک می زنند. بیشتر از آنکه ایجاد کنند پایین میآیند و بیشتر روی بهبود شرایط خود تمرکز میکنند در مقایسه با شرایط دیگران که آزادانه پرسه میزنند. جایگزین عملیاتی برای آن یک پیشنهاد ساده دو کلمه ای است – شاید بهترین نکته رهبری تا کنون، “فقط مراقب باشید.”
I با پل مک کارتی، مدیر اجرایی PaulMac Leadership و یک رهبر فکری در مورد آینده کار صحبت کرد. از او پرسیدم که چه توصیهای به سازمانهایی دارد که در مورد اینکه چگونه میتوانند سبکی مهربانتر و دلسوزانهتر برای انجام کسبوکار را عملیاتی کنند، فکر میکنند. او توصیه مشابهی داشت. او به من گفت: “از فکر کردن به نحوه عملیاتی کردن مهربانی در سازمان و رویکرد رهبری خود دست بردارید. شما هدف را از دست داده اید. فقط برعکس آنچه فکر می کنید ناخوشایند است انجام دهید. آن را امتحان کنید. وقتی نتیجه داد، بیشتر آن را انجام دهید. اگر اینطور نیست، به سادگی رویکرد خود را اصلاح کنید و دوباره آن را امتحان کنید. ساده است. فقط این کار را انجام دهید.”
وقتی تمرکز و اولویتهای ما باشد از هر چیزی که در یک موقعیت پیشرو قرار داده بودیم به مراقبت ساده تغییر دهید، لنزی که از طریق آن همه چیز را مشاهده خواهیم کرد تغییر خواهد کرد. سیستمی که ما برای ارزیابی همه چیز استفاده می کنیم تغییر خواهد کرد. حتی ارزشهای اصلی که کسبوکار را راهنمایی و آگاه میکنند نیز تغییر خواهند کرد. این به این دلیل است که کسب و کار شروع به پرسیدن “چه کسی” می کند؟ به جای «چی؟»
میخواهم در همان ابتدا روشن باشم که هدف نهایی شرکت تغییر نمیکند، و نه تعهد امانتداری آن نسبت به سهامداران خود، یا کسانی که به آنها خدمت می کند، در مورد غیر انتفاعی. کسب و کار، در نهایت، بازی ای است که در آن امتیاز حفظ می شود. هدف به حداکثر رساندن بازده تغییر نمی کند. هرگز نخواهد شد. برنده شدن هدف بازی باقی می ماند. چیزی که تغییر می کند، نحوه ارزش گذاری و رفتار با مردم در این فرآیند است. چیزی که تغییر میکند این است که چه چیزی را میتوان تحمل کرد.
برای مدت طولانی، افرادی که در موقعیتهایی قرار دارند مسئولیت مستقیم یا نفوذ بر استخدام را دارند. موقعیتهای رهبری مهم، اهمیت ویژگیهای مربوط به وظیفهشناسی را در میان «۵ بزرگ» هنگام بررسی استخدامها و ترفیعهای جدید نادیده گرفتهاند. بدتر از آن، هنگام برخورد با مشکلات نگرش شناخته شده، نافرمانان، یا سوء استفاده کنندگان از دیگران که آشکارا از ارزش ها و فرهنگ سازمان دور می شوند، نادیده گرفتن این نقایص مرسوم شده است زیرا کارمند “در کار خود بیش از حد خوب است” یا به نوعی “غیر قابل تعویض” تلقی شده است. بنابراین، سازمان آگاهانه مخالفان شناخته شده را از فرهنگ دور نگه می دارد و به آنها می افزاید، با این باور که مهارت های سخت به طور قابل توجهی ارزشمندتر از نرم هستند.
اما این حماقت است. کلیشه ها تبدیل به کلیشه می شوند زیرا واقعیت دارند. و این به طور کامل در مورد سیب های بد صدق می کند. حتی یکی از همکارانی که از آنچه شما میخواهید از نظر فرهنگی به انجام برسانید کم میکند، مهم نیست که چقدر در کار خود خوب هستند، هر چیزی را که میخواهید بسازید را نابود میکند. بنابراین به خود و هر فردی که در آنجا کار می کند لطف کنید و کمک کنید تا این افراد نامناسب جایی خارج از سازمان شما پیدا کنند که در آن برند خاص آنها خوب باشد – زیرا هرگز در محل شما خوب نیست. بنابراین، این مرحله اول است:
- مطمئن شوید که همه افراد حاضر در قایق میخواهند در قایق باشند (با اطمینان از اینکه همه ۱۰۰% متعهد به رعایت ارزشهای سازمان هستند). بعد، با اطمینان از اینکه همه:
- نقش آنها را می داند
- می داند چگونه نقش خود را انجام دهد
- می داند چرا نقش آنها مهم است
- می داند که با برآورده شدن اهداف سازمان، زندگی آنها بهبود می یابد.
، دیگران را در اولویت قرار دهید
به طور متوسط، عملیاتی کردن یک سازمان دلسوزتر پیچیده تر از حصول اطمینان از این نیست که هر یک از همکاران آنچه را که برای موفقیت در کارشان نیاز دارند، دارند. این نقش، اطمینان از اینکه هر شریکی میداند و میتواند استراتژیها و ارزشهای کلیدی کسبوکار را تکرار کند، و متعهد شدن به این ایده که اشتباهات باید تشویق شوند، بدون اینکه هیچکس در هنگام وقوع، شأن خود را از دست ندهد.
به گفته دیوید راجرز، رئیس Shop 4D و مربی و مشاور تعمیرگاههای مستقل خودرو با عملکرد برتر – صنعتی به شدت ناامید، این قلب مسئولیتپذیری واقعی است. نیازمند مهربانی راجرز می گوید: مسئولیت پذیری یک خیابان یک طرفه نیست. “اگر اشتباهات فقط در انتهای زنجیره فرماندهی اتفاق بیفتد، آنگاه سازمان واقعا متعهد به ایجاد یک فرهنگ سالم و دلسوز نیست. من از رهبرانم انتظار دارم وقتی کوتاهی می کنند، علناً مسئولیت را بپذیرند. این به نوعی مربوط نمی شود. شلاق عمومی، اما برای نشان دادن اینکه همه ما برای یک هدف پاسخگو هستیم – محافظت از شرکت، محافظت از مشتری، و محافظت از یکدیگر.”
به عنوان یک رهبر، بدون هیچ شکی باید باور داشته باشید که این به شما مربوط نیست و هدف اصلی شما در مسیر دستیابی به اهداف سهامدارانتان این است که خودتان را واقعاً، واقعاً کوچک کنید تا دیگران بتوانند تبدیل شدن به واقعا، واقعا بزرگ. وقتی و اگر بتوانید این کارها را انجام دهید، سازمانی مهربان تر و دلسوزتر را عملیاتی خواهید کرد.
این واقعا پیچیده تر از این نیست. از آن با این حال، مانند بسیاری از موارد دیگر در زندگی، یک انتخاب است – یک انتخاب ساده و فوق العاده. این انتخاب بین عدم اولویت دادن به ویژگی هایی است که با رهبری نوظهور مرتبط است و در عوض انتخاب ویژگی های بهتری است که با رهبری مؤثر مرتبط است. این یک انتخاب است که از پناه دادن به همکارانی که نمی توانند یا نمی خواهند با ارزش های سازمان هماهنگی داشته باشند، خودداری کنید. این یک انتخاب است که با اجرای مراحل ساده برای عملیاتی کردن فرهنگ مراقبت، دیگران را در اولویت قرار دهید. و این یک انتخاب است که خودتان را کوچک کنید تا دیگران بزرگ شوند. رافائل لوگییو، دکتر BA، شریک مدیر سرمایه گذاری جنوب شرقی و یک آمریکایی نسل اول که به همراه برادرش گفت: «در واقع، کوچکتر جلوه دادن خود و در عین حال بزرگتر جلوه دادن دیگران در اطرافتان یک عمل فروتنانه مراقبت است. ، ساخته شد و سپس یکی از بزرگترین شرکت های توزیع تایر در جنوب شرقی ایالات متحده را به فروش رساند. دکتر لوگییو در ادامه داستانی را با من در میان گذاشت که به طور مداوم به خاطر رفتار با سرایدار و یا بهتر از هر کس دیگری در ساختمان شناخته شده بودم. همیشه به این مردم یادآوری کنید که وقتی به این کشور آمدم، مادرم، خودم و برادر بزرگترم سرایدار بودیم. وقتی به یاد بیاورید که از کجا آمدهاید، بلند کردن دیگران بسیار آسانتر است.”
ببینید، درک آن سخت نیست. بیشتر مسئله این است که با مردم به گونه ای رفتار کنیم که می خواهند با آنها رفتار شود – در تمام طول روز، هر روز – به خصوص زمانی که در مسیر چیزهایی قرار می گیرد که باعث می شود احساس کنید اهمیت بیشتری دارید. زیرا در اینجا یک حقیقت اساسی در مورد زندگی و تجارت وجود دارد: مردم تشخیص می دهند که آنها بیش از هر چیزی در دنیا برای شما اهمیت دارند، پس شما و آنچه برای شما مهم است اصلا برای آنها مهم نخواهید بود. این فقط پویایی سازمانی ساده است. و این چیزی است که مسیر را برای عملیاتی کردن هنر نه چندان ظریف ایجاد می کند. درک اهمیت دادن خیلی سخت نیست. در واقع ساده است: فقط مراقب باشید.