چگونه از یک عضو تیمی که با بازخورد مبارزه می کند حمایت کنیم
“آیا کسی می داند که کار من چقدر سخت است؟ اگر این کار را می کرد، هیچ کس این را نمی گفت درباره من.”
همه ما در موقعیتی بوده ایم که داده ایم کسی بازخورد می‌دهد، و آنها نمی‌توانند– یا نمی‌شنوند– آن را می‌شنوند. درد ناشی از آموختن اینکه دیگران چگونه آنها را تجربه می کنند، آنقدر آزاردهنده، دلسردکننده یا سرگردان بود که غرایز طبیعی دفاعی و محافظتی آنها به وجود آمد و آنها را خاموش کرد.
چه رئیس بزرگ، رهبر منابع انسانی یا شخص دیگری باشید که وظیفه کمک به کارمند در یادگیری، رشد و توسعه را بر عهده داشته است، احتمالاً احساس گیر کرده اید.
چگونه می‌توانید کسی را که نمی‌خواهد بازخورد بشنود، وادار کنید واقعاً بازخورد را در نظر بگیرد؟ اگر با داده‌های مربوط به تغییراتی که باید انجام شوند مبارزه می‌کنند، چگونه آنها را مجبور به ایجاد تغییرات مثبت می‌کنید؟
من به عنوان یک مربی اجرایی، مرتباً با این چالش روبرو هستم. هر هفته، من ۳۶۰ بررسی بازخورد مبتنی بر مصاحبه و/یا ابزار را به رهبرانی که با آنها کار می کنم ارائه می کنم. در بیشتر موارد، مشتریان من، در بهترین حالت، مشتاق هستند که بیاموزند کجا می توانند پیشرفت کنند، و در بدترین حالت، مایلند که در نظر بگیرند که ممکن است نقاط کوری داشته باشند.
و در برخی موارد، رهبرانی که من با آنها کار می‌کنم، به‌طور قاطع از دریافت بازخورد خودداری می‌کنند. من مشتریانی داشته ام که به من گفته اند که ابزار ارزیابی آزمایش شده، علمی معتبر و قابل اعتمادی که من استفاده کردم اساساً ناقص است. من از رهبران خواسته ام که از من بپرسند که آیا از نام صحیح آنها در مصاحبه ها استفاده کرده ام یا خیر – به این معنی که شاید در مورد شخص اشتباهی بازخورد جمع آوری می کردم. حتی از یک رهبر خواستم که به من بگوید که آنها قصد دارند یک جلسه تیمی تشکیل دهند و درخواست کنند که گزارش‌های مستقیم آنها پاسخ‌هایشان را تغییر دهند تا بتوانم بازخورد جدید و “بهتر” جمع‌آوری کنم.
می دانم که تنها نیستم. بنابراین، از سه مربی اجرایی برجسته – افرادی که هر روز بازخورد می‌دهند – خواستم بهترین رویکردهایشان را برای کمک به متخصصان در بررسی بازخوردهایی که ممکن است باعث ناراحتی قابل‌توجه آنها شود، داشته باشند.
مارک زوموالت مربی رهبری با تأیید این واقعیت شروع می کند که دریافت بازخورد می تواند سخت باشد. او با مشتریانش در میان می‌گذارد: «حتی بازخوردهای جزئی که به محبت‌آمیزترین روش‌ها داده می‌شود، هنوز اندک است.
سپس از آنها بخواهید که احساسات خود را نام ببرند – همه احساسات. دکتر دیوید راک، یکی از بنیانگذاران و مدیر عامل مؤسسه NeuroLeadership، می نویسد: “وقتی تنش و اضطراب درونی قابل توجهی را تجربه می کنید، می توانید استرس را تا ۵۰٪ با توجه به وضعیت خود کاهش دهید.”
اگر گیر کرده‌اند، چند مورد را پیشنهاد دهید تا در نظر بگیرند. “من تصور می کنم ممکن است شما احساس آسیب، اضطراب، عصبانیت، ناامیدی، طرد شده باشید… آیا من هیچ کدام از این موارد را درست متوجه شدم؟” و سپس، واقعاً به آنچه که آنها به اشتراک می گذارند گوش دهید.
وقتی از آنها در بیان نحوه بیان آنها حمایت کردید. دکتر پریا نالکور، رئیس مؤسسه میز گرد، پیشنهاد می کند که “از آنها بپرسید که وقتی چنین احساسی دارند معمولاً به چه چیزی نیاز دارند. چه کسی به آنها کمک می کند؟ چه چیزی برای داشتن احساس بهتر مفید است؟ این احساسات معمولاً چقدر طول می کشد؟ و این احساسات چگونه هستند. معمولا در پایان حل می شود؟”
این دو هدف را محقق می کند: به آنها یادآوری می کند که احساسات چالش برانگیزی مانند این را در خود احساس کرده اند (و زنده مانده اند) گذشته، و اینکه آنها استراتژی ها و منابعی دارند که می توانند برای مدیریت آنها از آنها استفاده کنند.
مدرسه پزشکی هاروارد روانشناس سوزان دیوید پیشنهاد می‌کند که از رویارویی با افکار، احساسات و رفتارهایمان با کنجکاوی و مهربانی، چیزهای زیادی می‌توان به دست آورد. بنابراین، از این گفتگو برای کاوش در آن احساسات استفاده کنید.
همانطور که بن اولدز، شریک مدیریت سرمایه انسانی HAVEN، اظهار داشت: “شاید بخشی از آنها وجود داشته باشد که نگران است که بخشی از بازخورد ممکن است درست باشد. بنابراین، در مورد آن نگرانی‌ها، یا تجربه قبلی آنها از بازخورد، یا نیاز به احساس امنیت، دوست داشتن، درست بودن… یا هر چیز دیگری کنجکاو شوید.”
علاوه بر صحبت در مورد احساسات، می تواند به صحبت درباره حقایق با شخصی که اعتبار بازخورد را انکار می کند نیز کمک کند. اولدز می گوید: «فکر نمی کنم چیزی به نام بازخورد وجود داشته باشد که «درست» نباشد. زوموالت پاسخی را که از آن استفاده می‌کند به اشتراک می‌گذارد: “خب، ممکن است این برای شما درست نباشد. با این حال، همکاران شما اینگونه شما را تجربه می‌کنند…”
Zumwalt همچنین فرآیندی را پیشنهاد می‌کند تا به کارمند اختیار بیشتری در بازخورد کلی بدهد. او به گیرنده بازخورد توصیه می‌کند که گزارش را چاپ کند و سه برجسته‌کننده رنگی مختلف بگیرد. با استفاده از رنگ متفاوت برای هر کدام، آنها باید مواردی را برجسته کنند که: ۱) فکر می کنند همکارانشان در مورد آنها اشتباه کرده اند. ۲) آنها موافق هستند (حتی اگر اندکی). و ۳) با آنها خوب نمی نشینید اما کنجکاو هستند که بررسی کنند.
این به آنها زمان می‌دهد تا اطلاعات را در نظر بگیرند و در مورد کارهایی که ممکن است در آینده انجام دهند تصمیم‌گیری کنند.
و در پایان روز، ممکن است نتوانید کسی را وادار به بازخوردی کنید که نمی‌خواهد. همانطور که زوموالت می گوید، “بعضی از مردم برای دریافت بازخورد آماده نیستند. شما می توانید کارهای زیادی انجام دهید.”
کارمندان (و آنچه باید با انجام این کار به دست آورید)
