هدایت نوآوری مستمر: 6 درس برای تجارت رهبران

اختراع خلق چیزی جدید است، اما نوآوری خلق چیزی است که می‌فروشد. به همین دلیل است که شرکت‌هایی مانند Apple و Google به‌عنوان بسیار نوآور شناخته می‌شوند، حتی اگر اپل رایانه‌ها را اختراع نکرده و Google موتورهای جستجو را اختراع نکرده است. در عوض، هر دو برند از قدرت نوآوری برای تسلط بر بازارهای خود استفاده کرده اند.

برای تمرکز موثر منابع، درک این تمایز بین اختراع و نوآوری بسیار مهم است. لازم نیست شرکت ها چیز جدیدی اختراع کنند. درعوض، آن‌ها می‌توانند با جستجوی راه‌هایی برای بهبود محصول، فرآیند یا خدمات از طریق بکارگیری تکنیک‌ها و فرآیندهای جدید برای ایجاد ارزش افزایشی، نوآوری را پذیرا باشند.

مزایای اولین حرکت‌کنندگان نشان می‌دهد که آنها سهم بازار را با سرعتی به دست خواهند آورد که هیچ رقیبی نمی‌تواند به آن برسد. با این حال، افرادی که برای اولین بار حرکت می‌کنند، معمولاً رسیدن به موفقیت را دشوارتر از دنبال‌کنندگان سریع می‌دانند. به عنوان اولین محرک، ممکن است مجبور باشید یک بازار جدید ایجاد کنید و به مصرف کنندگان آموزش دهید و در عین حال منابع را برای تحقیق و توسعه بریزید. اما این فضا را برای فالوورهای سریع باز می کند تا از کارهایی که قبلاً انجام شده است استفاده کنند. بسیاری از موفق ترین شرکت های جهان دنبال کننده های سریعی هستند که روی نوآوری سرمایه گذاری کرده اند. آنها محصولات، فرآیندها و دسته بندی هایی را که قبلاً توسعه یافته بودند، انتخاب کردند و آنها را بهتر کردند. این شامل مارک‌هایی مانند Spotify، Netflix، و Starbucks.

مزایایی برای شرکت‌های متحرک اول وجود دارد، از جمله ایجاد خود یا محصولاتشان به عنوان استاندارد صنعت، توسعه صرفه‌جویی در مقیاس، و ایجاد هزینه‌های تعویض بالا برای مصرف‌کنندگان. اما اولین محرک بودن تضمینی برای موفقیت نیست.

وقتی رهبران صنعت توسط جوان‌تر و کوچک‌تر جهش می‌کنند شرکت ها، اغلب به این دلیل است که آنها چابکی نداشتند. آرون دی اسمت، شریک ارشد مک کینزی، چابکی را به عنوان “توانایی سازمان برای تجدید تعریف می کند. خود، خود را تطبیق می دهد، به سرعت تغییر می کند، و در یک محیط به سرعت در حال تغییر، مبهم و متلاطم موفق می شود.” استارتاپ ها به طور مستقیم این را درک می کنند – برای موفقیت، تنظیمات لازم برای نوآوری مناسب محصول به بازار است. اما همانطور که شرکت ها رشد می کنند و موفق می شوند، بوروکراسی و این احساس که “ما همیشه این کار را انجام داده ایم” می تواند چابکی سازمان را مختل کند.

برای تشویق فرهنگ چابکی در سازمان خود، با تغییر روش کار تیم ها، ساختار سازمانی چابک را تشویق کنید. یک تیم موفق و چابک توسط رهبران منعطف با ذهن باز و توانایی مشتاق برای گوش دادن، یادگیری و رشد هدایت می شود. چابکی همچنین مستلزم ارائه منابع بهتر است. شرکت‌ها باید فرآیندها و ابزارهای فعلی را حسابرسی کنند، ساده‌سازی کنند، و سپس در صورت نیاز فناوری‌های جدید را معرفی کنند.

جان چمبرز، رئیس هیئت مدیره و مدیر عامل سابق سیسکو، یک بار تیم مدیریت ارشد خود را به اتاق کنفرانس فراخواند و به آنها یادآوری کرد که “ما برخی از باهوش‌ترین افراد را اینجا در سیسکو داریم، اما ما همه افراد باهوش را نداریم.” این یک اشتباه است که یک سازمان ایده ها را به تحقیق و توسعه داخلی (R&D) محدود کند. موفق ترین شرکت ها در U.C. استاد برکلی هاس هنری چسبرو نوآوری باز را با سرمایه گذاری در کارآفرینان و نوآوران می خواند. سراسر دنیا.

او اظهار داشت: در دنیای دانش به طور گسترده توزیع شده که مرزهای بین یک شرکت و محیط آن نفوذپذیرتر شده است. شرکت‌ها نمی‌توانند کاملاً به تحقیقات خود متکی باشند، اما در عوض باید فرآیندها یا اختراعات شرکت‌های دیگر را خریداری یا مجوز دهند.

از طریق باز جهانی. سیسکو توانست هزینه‌های تحقیق و توسعه را کاهش دهد، توسعه شرکت‌ها را افزایش دهد و با کارآفرینان و استارت‌آپ‌ها شریک شود و در آن سرمایه‌گذاری کند تا فناوری‌ها و مدل‌های تجاری جدیدی را به دست آورد که در غیر این صورت در دسترس آنها نبود.

کسب و کارها باید با اکوسیستم نوآوری خود درگیر شوند تا فرهنگ نوآورانه را در سازمان خود پرورش دهند.

روح نوآوری اغلب با ترس از شکست در هم می‌ریزد. در دنیای شرکت‌ها، فضای کمی برای شکست وجود دارد، بنابراین ذهن‌های بزرگ از تفکر خارج از چارچوب منصرف می‌شوند. اما مردم از اشتباهات درس می گیرند، بنابراین مهم است که در سازمان خود فرهنگی ایجاد کنید که در آن شکست قابل قبول و حتی تشویق شود. پیشرفت از طریق آزمایش به دست می آید، اما در دنیای واقعی، بیشتر آزمایش ها با شکست مواجه می شوند. نوآوری مداوم نیاز به آزمایش تکراری و نگرش خود به خود دارد. شکست باید به عنوان یک جنبه مهم یادگیری درک شود.

Cass Phillipps این مفهوم را با FailCon به سطح جدیدی ارتقا داد. مجموعه کنفرانس، که طی آن سخنرانان تشویق شدند تا بزرگترین شکست های خود را همراه با درس های آموخته شده خود به اشتراک بگذارند. درس گرفتن از شکست ها باعث ایجاد اعتماد در سازمان می شود، به کسب بینش بیشتر در مورد نحوه عملکرد شرکت کمک می کند و شانس نوآوری موفقیت آمیز را افزایش می دهد.

مردم، نه محصولات باید فرآیند نوآوری خود را هدایت کنید به جای اینکه به دنبال چیز بزرگ بعدی باشند، شرکت ها باید در مورد نیازهای مشتری وسواس داشته باشند و فرهنگی ایجاد کنند که در آن همه – از تیم رهبری گرفته تا کارگر خط مقدم – وظیفه درک مشتری را دارند و به دنبال برآوردن نیازهای مشتری امروز هستند و در آینده.

Airbnb و Uber متوجه شدند که چگونه از فناوری به روش های جدید برای ایجاد ارزش برای مشتریان استفاده کنند و به سادگی از نوآوری استفاده کردند. مشکل اعتمادی که مردم در بازارهای خود داشتند را حل کنید. اگر آنها به جای برآورده کردن یک نیاز واقعی، روی عرضه یک محصول تمرکز می‌کردند، هیچ‌کدام از اینها موفقیت مخربی را که به دست آورده‌اند نمی‌دیدند.

هدایت نوآوری مستمر فرآیندی است که سازمان برای معرفی ایده‌ها، گردش کار، روش‌شناسی، خدمات یا محصولات جدید انجام می‌دهد. هر سازمان در بیشتر جنبه ها متفاوت است – از فناوری های مورد استفاده گرفته تا سیاست های اجرا شده، از فرهنگ و جمعیت کارکنان، تا ایجاد ساختارهای سازمانی جدید. حتی سازمان‌هایی که محصولات و خدمات مشابه تولید می‌کنند معمولاً در مدل کسب‌وکارشان، در نحوه اجرای فرآیندهای داخلی یا نحوه هدف قرار دادن بازار تعیین‌شده‌شان به طور منحصربه‌فردی متفاوت هستند.