مایکروسافت تغییر بزرگی در نحوه اندازه گیری کارمندان ایجاد کرد موفقیت این یک درسی برای هر شرکتی است
مایکروسافت تغییر بزرگی در نحوه اندازه گیری کارمندان ایجاد کرد
موفقیت این یک درسی برای هر شرکتی است
وقتی به جهان پس از همه گیری، رونق شاید اولین کلمه ای نباشد که به ذهن می رسد. اما این دقیقاً همان چیزی است که Microsoft به عنوان معیار جدید خود برای اندازه گیری بهره وری و رفاه کارکنان تعریف شده است.
اگر این تغییر تمرکز یک چیز را نشان می دهد، این اهمیت دیدن تصویر بزرگ در محیط های کاری پس از کووید است. برای ایجاد فرهنگی که در آن کارمندان بتوانند پیشرفت کنند، باید تعادلی بین همکاری و کار متمرکز و مستقل ایجاد کنید.
اما دقیقاً چه کار می‌کند. آیا این به معنای “شکوفایی” کارکنان است؟ و چگونه همه‌گیری مایکروسافت را برانگیخت تا موفقیت کارکنان را متفاوت ببیند؟
با پاسخ به این سؤالات، بینش‌های کلیدی را کشف خواهیم کرد که می‌توانند به شما و کارمندانتان کمک می‌کند تا از بقا به پیشرفت برسید.
چرا مایکروسافت از «درگیری با کارکنان» به «شکوفایی» تغییر کرد
داون کلینگ هافر، رئیس تجزیه و تحلیل افراد در مایکروسافت، و الیزابت مک کیون، مدیر سیستم های شنیداری کارکنان و سنجش فرهنگ، تغییر طرز فکر مایکروسافت را در مقاله اخیر در بازبینی کسب و کار هاروارد به اشتراک گذاشت.
“یک چیز واضح است: هیچ یک از ما امروز همان افرادی نیستیم که قبل از سال ۲۰۲۰ بودیم.” “بنابراین، همانطور که کارکنان ما تغییر می کنند، راه هایی که ما می توانیم به بهترین شکل آنها را توانمند کنیم نیز باید تکامل یابد.”
این تغییر الهام گرفته شده است. تحقیق
در حالی که بسیاری از تحقیقات جدید مایکروسافت جدید نیستند (تمجید از مزایای مدیران خوب و فرهنگ فراگیر)، یک نتیجه برجسته است، حتی بیشتر از آن برای روال های کاری از راه دور:
تعادل بین کار و زندگی به هم مرتبط هستند، اما یکسان نیستند.
“در حالی که شکوفایی بر روی داشتن انرژی و توانمندی برای انجام کارهای معنادار در نقش خود متمرکز است، تعادل کار و زندگی منعکس کننده زندگی شخصی کارکنان نیز می باشد.” “و زمان هایی وجود دارد که تعادل بین کار و زندگی می تواند در جهات مختلف حرکت کند.”
برای مثال، نویسندگان نشان می دهند که چگونه یک کارمند جدیدتر که احساس می‌کند کمتر مورد استفاده قرار می‌گیرد، ممکن است از منظر ساعت‌ها و حجم کاری تعادل بین کار و زندگی داشته باشد، اما از کار خود احساس انرژی یا الهام نکند. از سوی دیگر، برخی از افراد در صورتی که کار خود را برآورده کنند، مایلند در کوتاه مدت تعادل بین کار و زندگی را انجام دهند.
- پنج ساعت کمتر در هفته کاری
- پنج ساعت ساعات همکاری کمتر
- سه ساعت تمرکز بیشتر
- ۱۷ کارمند کمتر در اندازه شبکه داخلی
برای مایکروسافت، این یافته‌های قبلی را تأیید می‌کند و در عین حال راه‌های جالب جدیدی را برای تفکر در مورد محیط‌های کاری باز می‌کند. نویسندگان می گویند: “همکاری ذاتا بد نیست – برای بسیاری از کارمندان، آن مواقع کار گروهی نزدیک و تلاش برای رسیدن به یک هدف مشترک می تواند باعث پیشرفت شود.” با این حال، مهم است که به این نکته توجه داشته باشید که چگونه همکاری شدید می‌تواند بر تعادل بین کار و زندگی تأثیر بگذارد، و رهبران و کارمندان باید به طور یکسان در برابر این شدت ۲۴ ساعته و ۷ روز هفته مراقب باشند.»
بنابراین، چگونه می توانید از بینش مایکروسافت برای کمک به پیشرفت کارمندان خود استفاده کنید؟
همکاری را متعادل نگه دارید
به یاد داشته باشید که همکاری باید با کار مستقل متعادل باشد تا موفقیت آمیز باشد.
با در نظر گرفتن این موضوع، بخش‌های بزرگ یا حتی تیم‌ها را به تیم‌های کوچک‌تر تقسیم کنید تا استرس‌های مرتبط با همکاری را کاهش دهید و در عین حال از مزایای آن بهره‌مند شوید. تیم‌ها را تشویق کنید تا تعداد جلسات را به طور کلی کاهش دهند، حتی احتمالاً یک یا دو روز در هفته (یا صبح‌ها یا بعدازظهرها) یک «ممنوعیت جلسات» عمومی اعلام کنید.
کار عمیق را در اولویت قرار دهید.
مزایای تشویق وقت برای تمرکز کار را دست کم نگیرید.
کارمندان باید در تقویم خود یا در برنامه‌های پیام‌رسانی فوری، دوره‌هایی از کار عمیق بدون وقفه را نشان دهند. برای این منظور، رهبران تیم باید احترام به چنین مرزهایی را در هنجارها و فرهنگی که ترویج می کنند ایجاد کنند.
نتایج را اندازه گیری کنید، نه ساعت ها
در نهایت، یک هفته کاری کوتاه‌تر را در نظر بگیرید. به عنوان یک کارفرما، واکنش احشایی شما به آن ممکن است “به هیچ وجه!” اما به یاد داشته باشید، یکی از عوامل کلیدی در پیشرفت کارمندان در مایکروسافت، پنج ساعت کمتر در هفته کاری بود.
کوتاه کردن هفته کاری چند ساعت. لزوماً به معنای کاهش بهره وری نیست. به عنوان مثال، تغییر در تاکید بر نتایج، در طول ساعات کار، می تواند کارکنان را ترغیب کند تا کار خود را در زمان کمتری به پایان برسانند، که می تواند به توانایی آنها برای پیشرفت کمک کند. این یک برد-برد هم برای کارمند و هم برای سازمان است.
جستجوی تعادل در مدیریت بهره وری و رفاه کارکنان ادامه دارد و مانند هر تعادلی، هرگز نمی تواند ثابت باشد. همانطور که Klinghoffer و McCune نتیجه می گیرند: “در نهایت، هر امتیاز، چه بالا و چه پایین، به ما مبنایی برای ادامه گوش دادن، یادگیری، بهبود و انطباق با تغییرات جدیدی می دهد که بدون شک هنوز در راه است.”
میلیونر
