در اولین هفته بازگشت خود به عنوان مدیر عامل استارباکس، هوارد شولتز یک حرکت درخشان انجام داد. فقط ممکن است شرکت را نجات دهد

آنجا نشست، هوارد شولتز، مدیر عامل استارباکس، در وسط دایره ای از صندلی ها در یک اتاق کنفرانس کوچک . کمتر از یک هفته بود که شولتز پست خود را به عنوان مدیر اجرایی دوباره به دست گرفت، این بار در محاصره کارکنان استارباکس که گرد هم آمده بودند تا شکایات، چالش‌ها، داستان‌های شخصی خود را در مورد مشکلاتی که طی سال‌ها از کناره‌گیری شولتز رخ داده است را با او در میان بگذارند.

“ما در حال سفر به کشور هستیم و سعی می کنیم با حساسیت زیاد از شما بفهمیم که چگونه می توانیم بهتر عمل کنیم.” شولتز گفت.

در حالی که او با دقت به یکی پس از دیگری به حرف های یکی از کارمندان استارباکس گوش می دهد، نگاهی دردناک به چهره شولتز می آید. کارمندان از فقدان آموزش، افزایش گردش مالی و فشار شدیدی که با افزایش سود شرکت، اما شرایط کارگران به شدت کاهش یافته، مجبور به تحمل آنها شده‌اند، ابراز تاسف می‌کنند.

در اولین هفته‌های بازگشت به کار، شولتز این موارد را در اولویت قرار داده است. جلسات همکاری، که شرکت می گوید در چندین شهر ترتیب داده شده است. این حرکتی درخشان از سوی شولتز است که درس ارزشمندی از رهبری هوشمندانه عاطفی می‌آموزد:

به منظور ایجاد اعتماد، شما ابتدا باید گوش کنید.

بیایید توضیح دهیم که چرا این جلسات همکاری بسیار مهم هستند و هر رهبر تجاری چه چیزی می تواند از آنها بیاموزد.

(اگر برای درس های این مقاله ارزش قائل شدید، ممکن است به دوره کامل هوش هیجانی من علاقه مند شوید — که شامل ۲۰ قانون که به شما کمک می کند هوش هیجانی خود را توسعه دهید. این دوره را بررسی کنید در اینجا.)

به درک اینکه چرا این جلسات شنیداری بسیار قابل توجه هستند، باید به خاطر داشته باشیم که t او اولین بار نیست که شولتز شرکت را رهبری می کند. در واقع این سومین دوره مدیریت او به عنوان مدیر عامل و دومین باری است که در شرایط بحرانی مدیریت می شود. در سال ۲۰۰۸، شولتز پس از افت فروش برای چندین سال، به شدت تحت تأثیر بحران مالی همان سال قرار گرفت و پس از آن یکی از بزرگترین تحولات تاریخ تجارت را انجام داد.

اما این بار مشکل متفاوت است. درآمد ۴٫۲ میلیارد دلاری این شرکت در سال مالی گذشته دومین بالاترین درآمد تاریخ بود، طبق گزارش وال استریت ژورنال. در عوض، این شرکت با کارمندان ناراضی، از جمله فشار به اتحادیه سازی، برخورد می کند.

با این وجود، شولتز می‌توانست با این نگرش وارد شود، “من قبلاً چیزها را اصلاح کرده‌ام، دوباره این کار را انجام خواهم داد.” اما او این کار را نمی کند. درعوض، شولتز از خود کارمندان دعوت می‌کند نه تنها مشکلاتشان را به اشتراک بگذارند، بلکه بخشی از راه‌حل باشند.

و Starbucks نیز وجود ندارد. فقط از کارمندانی که مدت‌ها سابقه کار دارند، مانند سرپرستان شیفت کارکشته و مدیران فروشگاه‌ها دعوت می‌کنیم تا نظرات خود را به اشتراک بگذارند. همچنین باریستاها را در این جلسات همکاری شامل می شود، برخی از آنها که تنها چند ماه در نقش خود بوده اند.

برای تسهیل ایده. – با اشتراک گذاری در یک جلسه، از کارمندان خواسته شد تا تغییراتی را در خط مشی های فعلی شرکت شناسایی کنند “که می تواند زندگی حرفه ای و شخصی آنها را بهبود بخشد و باعث شود بیشتر احساس حمایت کنند.” سپس کارمندان ایده‌هایی را روی یادداشت‌های چسبناک نوشتند و با گذاشتن یک برچسب روی ایده‌های مورد علاقه خود رای مثبت دادند.

گوش دادن به شکایات کارکنان مانند این آسان نیست اما اگر شولتز و استارباکس بخواهند در به دست آوردن مجدد اعتماد کارمندان یا، همانطور که استارباکس به طور سنتی به آنها اشاره می‌کند، شرکا، موفق شوند، حیاتی است.

علاوه بر این، شولتز با مراجعه شخصی به رهبری فروشگاه در شهرهای سراسر کشور، فقط کارمندان را توانمند نمی کند. او همچنین به دیگر رهبران استارباکس می آموزد که همین کار را انجام دهند.

“زمانی که هاوارد از فروشگاه من بازدید کرد، یادم می آید که چگونه او آپریل سابال، مدیر سابق استارباکس که اکنون شرکت آموزش الکترونیکی خود را اداره می کند، می گوید: گوش داد و واقعاً به همه احساس ارزشمندی داد. “این پایه خوبی برای من در مورد نحوه رهبری ایجاد کرد.”

افراد وقتی احساس کنند برای شما مهم نیست انگیزه خود را از دست می دهند. اما عمل ساده گوش دادن باعث ایجاد حسن نیت می شود. وقتی افراد شما احساس می‌کنند درک شده‌اند، انگیزه مشارکت خواهند داشت و می‌توانند به شما کمک کنند تا بینش‌هایی را کشف کنید که در غیر این صورت نمی‌توانید انجام دهید.

بنابراین ، وقتی نوبت به حل بزرگترین مشکلات شرکت شما می رسد، مفیدترین منبع خود را نادیده نگیرید: افرادتان.

زمانی را برای در صورت امکان در گروه های کوچک با هم ملاقات کنید. با دقت گوش کنید، بدون وقفه. به آنها این فرصت را بدهید که مشکلاتشان را به اشتراک بگذارند و همچنین راه حل هایی را پیشنهاد کنند. جلساتی مانند این، بینش‌های کلیدی را آشکار می‌کنند و افراد شما را از کارمندان به شرکا تبدیل می‌کنند.