بخشی از آن برنامه دهه ۷۰ وجود دارد که در آن رد فورمن، شوهر و پدری بداخلاق، پس از بسته شدن کارخانه قطعات خودرو که در آن کار می‌کرد، به دنبال شغل جدیدی می‌گردد.
در حالی که آماده است و در حال بیرون آمدن از درب منزل برای مصاحبه شغلی است، به خانواده خود می بالد: “من نیازی به مزیت ندارم. من رد فورمن هستم من با تجربه، وفادار، سخت کوش هستم.» دخترش، لوری، به صدا در می‌آید: «این سه‌گانه قابلیت استخدام است!»
حداقل قبلا اینطور بود. مفهوم حضور در محل کار، مشت زدن به داخل، انجام یک سری وظایف تعیین شده، مشت زدن به بیرون و بازگشت به تکرار آن الگوی هر روز در طول دوره کاری خود، عملاً منقضی شده است. همانطور که زمینه کار و زندگی شخصی تغییر کرده است، تعادل بین آنها نیز تغییر کرده است.
بازنشانی بزرگ
این بیماری همه گیر تمایلی را که از قبل در میان جمعیت کارمند وجود داشت برای به دست آوردن چیزی بیشتر از کار شتاب بخشید – خواه یک هدف همسو، فرصتی برای رشد یا توانایی مشارکت در یک هدف بالاتر. بسیاری از کارگران با امتناع از رضایت دادن به چیزی کمتر از دستمزد منصفانه و اعتماد کارفرمایان، شروع به مطالبه ارزش خود کردند.
به دلیل این “بازنشانی عالی”، کارفرمایان باید به فرآیندها و رفتارهایی مجهز باشند که بر سرمایه گذاری کارکنان متمرکز است. اهداف شرکت دیگر فقط برای رسیدن به اهداف درآمدی نیست. آنها در مورد کارآفرینی داخلی هستند: تغذیه به نقاط قوت کارکنان و ایجاد یک فرهنگی که در آن همه، صرف نظر از نقش، رضایت شخصی از رشد و موفقیت را احساس می کنند.
هدر ای. مک گوان، یک رهبر فکری، محقق و استراتژیست آینده کار، به تغییر مشارکت کارکنان در نیم قرن گذشته اشاره می کند.
او توضیح می‌دهد: «محاسبه‌ی مجدد S&P 500 در سال ۱۹۷۵ [نشان می‌دهد] ۸۷ درصد از ارزش [سهامداران] از چیزهای ملموس، دارایی‌ها، تجهیزات کارخانه به دست آمده است – زیرا ما چیزهایی ساخته‌ایم.» اکنون ۹۰ درصد ارزش نامشهود است. این ایده ها و پتنت ها و غیره است. این فعالیت انسانی است. بنابراین مردم شروع به درک این موضوع کرده‌اند که انسان‌ها مهم‌ترین دارایی در یک سازمان هستند، و به همین دلیل است که ما به جای هزینه‌ای برای توسعه، به انسان‌ها به‌عنوان یک دارایی برای توسعه روی می‌آوریم.
چهره کارآفرینی داخلی
در برخی موارد، کار سنتی به معنای تکمیل فهرستی از وظایف با فضای کمی برای نوآوری یا بهبود کارکنان بود. خلاقیت را خفه کرد، به فرسودگی شغلی کارکنان منجر شد و اگرچه هنوز سود خالص است، اما امکان گسترش نام تجاری را محدود می کند. به گفته مک گوان، عملیات‌هایی به این سختی و راکد ممکن است برای کارهای تولیدی مناسب باشند، اما در عصری که سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌گذاری برتر حکمفرما هستند، «از نظر نحوه کار خلاقیت یا نحوه عملکرد دانش یا نحوه کارکرد اکتشافات واقعاً معنایی ندارد. می گوید.
پس کارآفرینی داخلی چگونه به نظر می رسد؟ به کارآفرینی – خلاقیت نامحدود، آزمون و خطا، دوستان حامی – در چارچوب پارامترهای یک سازمان فکر کنید. این می تواند به معنای دادن فضایی به کارمندان برای حل مشکلات، بهبود کارایی یا حتی توسعه جریان های درآمد اضافی باشد. به عبارت دیگر، کارکنان باید تشویق شوند که ذهنی باز داشته باشند و آزادانه راه‌هایی را که برخی سیستم‌ها کار می‌کنند یا کار نمی‌کنند، کشف کنند. کسانی که در پست های رهبری هستند باید همین کار را انجام دهند. تلاش آگاهانه برای شکستن وضع موجود، اما یک کارفرما باید همیشه به پتانسیل فکر کند: یک ایده واحد و خارج از چارچوب می تواند کل مسیر یک کسب و کار را تغییر دهد.
مزایا
سال‌ها پیش، گوگل قانون ۲۰% را برای کارمندان خود اجرا کرد، ایده‌ای که کارگران باید حداقل ۲۰% از زمان خود را صرف کاوش در ایده‌ها و پروژه‌های جدیدی کنند که به طور بالقوه می‌توانند از مزایای زیادی برخوردار شوند. در یک نامه به سهامداران احتمالی در سال ۲۰۰۴، بنیانگذاران اشاره کردند که این عادت “[کارکنان] را قادر می‌سازد تا خلاق‌تر و نوآورتر باشند،” و بسیاری از پیشرفت‌های مهم در آن زمان اختصاص داده شده رخ داده است. این پیشرفت‌ها عبارتند از AdSense، Google News و Gmail.
رشد شرکت و افزایش درآمد مشهودترین پاداش برای پرورش خلاقیت است. شارلین والترز، کارشناس تجارت و برندسازی مشاهده کرد که «وقتی کارمندان شما با طرز فکر کارآفرینی کار می کنند، بر اساس سودآوری و نتیجه نهایی تصمیم می گیرند. آنها پروژه ها یا ایده ها را فقط به این دلیل که جالب یا جالب به نظر می رسند مطرح نمی کنند. آنها ایده هایی را مطرح می کنند زیرا پتانسیل سود را نشان می دهند.”
البته، این ایده‌ها ممکن است هنوز جالب یا جالب باشند، اگرچه بیشتر آنها با هدف ساده‌سازی فرآیند یا حجم کاری یا ایجاد جذابیت انبوه طراحی شده‌اند.
یک مزیت مثبت کمتر مستقیم اما به همان اندازه مهم در پرورش روحیه کارآفرینی، حفظ است. زمانی که کارمندان احساس راحتی می کنند که جنبه خلاقانه خود را در محل کار سرگرم کنند، میزان مشارکت آنها افزایش می یابد. این یک برد-برد است. این شرکت از هر فرصتی برخوردار است تا با تیمی متشکل از کارکنان متعهد که باعث رشد می شوند، برتری یابد.
مک گوان سریعاً یک هشدار را در اینجا اضافه می کند: کارآفرینی درون سازمانی نباید به عنوان یک مزیت کارمند تبلیغ شود. خلاقیت و حل مسئله جزء ذاتی انسان بودن است و تقویت آن تنها سیاست خوب شرکت است. «اگر انسان‌ها مهم‌ترین دارایی در سازمان شما هستند، جبران خوب، استراحت، شادابی و سلامت جسمی و روانی آنها راهی برای مراقبت از مهم‌ترین دارایی در سازمان من است. این کاهش هزینه نیست،” او اضافه می کند تا از این چیزها خودداری کند.
چگونه رهبری می تواند کارآفرینی داخلی را تشویق و ترویج کند
Intrapreneuring در یک سازمان به رهبری بستگی دارد. مک گوان می گوید اولین گام برای ایجاد ذهنیت کارآفرینی در کارکنان از طریق ارتباط است. دریابید که کارمندان به چه چیزهایی علاقه دارند، در مورد چه چیزهایی کنجکاو هستند و چه چیزی آتش آنها را روشن می کند. برای گوش دادن وقت بگذارید، منبع خلاقیت آنها را مشخص کنید و به آنها اجازه دهید خارج از آن فضا کار کنند. مک گوان به سادگی می گوید: “اگر به آنها گوش ندهید، آنها را از دست خواهید داد.”
با کنار گذاشتن کنترل بر نحوه عملکرد کسب‌وکار و از همه مهم‌تر، از دست دادن هر اثری از ذهنیت «آنچه من می‌گویم، می‌رود»، یک قدم جلوتر بروید. اعتماد – که مک گوان می گوید “تنها داروی افزایش دهنده عملکرد انسان است” – یک اصل رهبری موثر است.
اعتماد به معنای چیزی بیشتر از اجازه دادن به کارمندان شما از خانه بدون نظارت است. ایجاد اعتماد واقعی به رهبران نیاز دارد که محیطی را پرورش دهید که حمایت کننده و مناسب برای تبادل آزاد ایده ها باشد. تیموتی آر. کلارک، موسس و مدیر عامل آژانس مشاوره رهبری LeaderFactor، در این مورد در می نویسد. ۴ مرحله ایمنی روانی. در آن، او چهار مرحله ایمنی را با نتایجی که از احساس پذیرش گرفته تا آزادی در پرسیدن سوال را شامل می شود، توصیف می کند. این چهار مرحله با هم، پایه‌ای را ایجاد می‌کنند که در آن کارآفرینی داخلی می‌تواند رشد کند.
رسیدن به این مکان به معنای کنار گذاشتن مدل رهبری از بالا به پایین و پذیرش این است که دیگر تنها متخصص در سازمان خود نیستید. مکس هاینمن، مدیرعامل و یکی از بنیانگذاران شرکت تولید ویدئو Toldright، این ذهنیت را برای سازمان خود اتخاذ کرد. در یک قسمت از در جزئیات با کارن آلن (بخشی از شبکه پادکست SUCCESS)، او توضیح داد که Toldright اقدامات بیشتری را برای انعطاف پذیری، پرورش خلاقیت، دادن مرخصی به مردم و ایجاد فرصت های بازخورد برای همه کارکنان در تلاش برای ایجاد این نوع انجام داده است. اعتماد کنید.
گام بردارید
کارآفرینی داخلی به طور طبیعی مستلزم ریسک است. همه چیز از تنظیم یک رویه داخلی گرفته تا راه اندازی یک محصول جدید شامل قدم زدن با دقت در قلمرو ناشناخته است. اما شانس دادن به ایده یک کارمند نیز می تواند منجر به موفقیتی شود که مدت ها انتظارش را می کشید.
مک گوان این موضوع را با حذف واکمن سونی توسط اپل نشان می دهد. ۴۰ سال طول کشید تا [واکمن] به ۴۰۰ میلیون دستگاه برسد. آی پاد این کار را در ۱۳ سال انجام داد. و تنها چیزی که جلوی آن را گرفت آیفون بود – که این کار را در حدود سه و نیم انجام داد. بنابراین اپل محصولی را ارائه کرد که تا پیش از آن برجسته ترین محصول خود را کاملاً از بین برد. و این همان چیزی است که سازمان ها باید مایل به انجام آن باشند. اگر مرز بعدی به معنای آدمخواری محصولات یا خدمات موجود شماست، فقط باید مایل به انجام آن باشید.”
شما همچنین باید تمایل داشته باشید که خلاقیت و مجموعه مهارت های کارکنان خود را برای دستیابی به این شانس موفقیت بهینه کنید.
این مقاله در اصل در ژانویه/فوریه ۲۰۲۳ شماره مجله SUCCESS. عکس‌های Shutterstock
لوپز یک نویسنده مستقل در همپتون، ویرجینیا است.
