چگونه تفکر خود را تغییر دهید تا یک زندگی پر رونق ایجاد کنید سازمان

به‌عنوان رهبر، می‌توانیم گرفتار استرس‌ها و مشکلات روزانه‌ای که با مسئولیت‌پذیری به وجود می‌آیند، شویم. تأثیر وجود یک حلقه مداوم از عوامل استرس زا می تواند غیرقابل دفاع و طاقت فرسا باشد، به خصوص اگر چارچوبی نداشته باشید که به شما کمک کند به طور مؤثر با خواسته های جاری مقابله کنید. برای درک بهتر اینکه چگونه رهبران می توانند تفکر خود را به آسانی به رهبری تغییر دهند و سازمانی سالم تر و پر رونق ایجاد کنند، با دوستم سوزی مور صحبت کردم. .

مدیر سابق فروش دره سیلیکون، مور، اکنون یک نویسنده بسیار مورد احترام، مربی بین المللی اعتماد به نفس است و مشاور متخصص برای رسانه های بزرگ در پادکست جدید او و آخرین کتاب، بگذارید آسان، او بینش و خرد واقعی زندگی خود را به اشتراک می گذارد تا به ما کمک کند استرسی را که ما را درگیر می کند کاهش دهیم و آرامش و قدرت بیشتری ایجاد کنیم تا بتوانیم در کار و زندگی بهتر عمل کنیم.

کار ما مکمل یکدیگر است، اما تجربیاتی که به ارمغان می آوریم بسیار متفاوت است. سابقه من به عنوان یک مددکار اجتماعی بالینی و مشاور تروما نشان دهنده کار من به عنوان یک مشاور تجاری است. من چندین دهه تجربه کمک به افراد و سازمان ها را در بهبود روابط و تعاملات از طریق ارتباطات بهتر دارم. با این حال، خرد مور از تجربه مستقیم آسیب های شخصی پیچیده ناشی می شود که در سنین جوانی شروع شده است. به او آموخت که طرز فکر ما در مورد یک موقعیت مستقیماً بر نحوه کنار آمدن ما با آن موقعیت تأثیر می‌گذارد. او ذهن کنجکاو و درک ذاتی از رفتار انسان دارد.

در اینجا سه ​​نکته مهم برای رهبران از گفتگوی ما آمده است.

خودآگاهی زمانی است که ما به خود انعکاس می‌دهیم و به دنبال درک بهتر خود و چگونگی خود هستیم. با محیط ما تعامل داشته باشیم مور می‌گوید: «وقتی آگاهی خود را افزایش می‌دهید، هوشیاری خود را بالا می‌برید، و سپس همه چیز کمی آسان‌تر می‌شود، زیرا ما دلسوزتر و به هم مرتبط‌تر هستیم.

“ما دنیا و هر آنچه را که در حال وقوع است بیرون از خودمان می بینیم، اما اینطور نیست.” “این توسط سیستم اعتقادی خودمان فیلتر شده است.” ما برای خودمان داستانی تعریف می کنیم تا به ما کمک کند یک نظر یا موقعیت را تفسیر کنیم، اما آن داستان همیشه دقیق نیست. به ما آموزش داده نشده است که تصمیم بگیریم اخبار، رویدادهای شخصی و اطلاعات بیرونی را چگونه تفسیر کنیم. اما در واقع باید تصمیم بگیریم که در مورد یک موقعیت چه احساسی داریم و می توانیم تفکر خود را زیر سوال ببریم. /p>

نکته او به خوبی درک می شود زیرا با خودآگاهی، درک آنچه در اطراف شما می گذرد به شما امکان می دهد تا هوشیارتر شوید. و تصمیمات آموزش دیده وقتی درک می کنید که در مورد یک موقعیت چه احساسی دارید، چرا برای شما کار می کند و چرا این کار را نمی کند، می توانید ببینید که ما چگونه دیگران را تحت تاثیر قرار می دهیم و آنها چگونه بر ما تاثیر می گذارند. خودآگاهی اولین ابزاری است که به شرکت کنندگان در برنامه آنلاین خود آموزش می دهم “پروتکل ارتباطی، زیرا اگر خودآگاهی محدودی داشته باشید، شرکت در گفتگوهای سالم و تعاملات سازنده غیرممکن است.

بسیاری از رهبران چشم اندازی برای سازمان خود دارند اما با عدم انتقال واضح آن دیدگاه به تیم، توپ را رها می کنند، و این حذف هزینه بر. عدم اطلاع تیمتان از ایده‌ها و جهت‌گیری‌های جدید، باعث ایجاد گسست در سازمان شما می‌شود. به جای اینکه همه در جهت یک هدف مشترک کار کنند، تیم شما اکنون در تقابل با یکدیگر کار می کند.

مور می‌گوید: «رهبرانی که تأثیرگذار هستند، تیم‌های بزرگی را حفظ می‌کنند، دائماً در مورد آینده فکر می‌کنند و با هم ارتباط برقرار می‌کنند. “آنها باید ببینند که چه چیزی می تواند باشد، که هنوز وجود ندارد. در واقع، ارتباط آنها در مورد آینده آنقدر واضح است که وقتی در مورد چشم انداز شرکت سوال می شود، هر یک از اعضای تیم پاسخ مشابهی می دهند. داشتن یک چشم انداز، ارتباط شفاف با آن و داشتن همه در هیئت مدیره بسیار قدرتمند است.”

ارتباط واضح، به ویژه در مورد جهت شرکت، ارتباطی سبک تر و ارتباطی تر ایجاد می کند. فرهنگ محل کار که شما را آزاد می کند تا سازمان خود را رشد دهید.

توصیه من برای کمک به رهبران برای شروع این تعاملات چالش برانگیز این است که به طرف مقابل از شک و تردید بهره مند شوید و از این منظر به آن نزدیک شوید. به جای اینکه آن را به عنوان یک تقابل تلقی کنید، می خواهید گفتگو داشته باشید و به دنبال توضیح باشید. مور موافق است که تغییر طرز فکر مهم است. “وقتی رهبران می توانند درک کنند و بپذیرند که گفتگوهای دشوار اجتناب ناپذیر هستند، پس مقاومت کمتری در برابر آن وجود دارد زیرا می دانند که این فقط بخشی از کار است.”

همه ما ترجیح می‌دهیم گاهی اوقات از گفتگوهای سخت پرهیز کنیم، اما این گفتگوها با قلمرو رهبری همراه است، و زمانی که آسیب‌ها و ضررهایی را که در صورت کمبود ارتباطات رخ می‌دهد، ارزیابی می‌کنید، ممکن است چشم‌ها را باز کنید. به عنوان مثال، یک شرکت Fortune 500 که من با آن کار کردم، تعدادی رهبر تیم داشت که به خوبی با هم کار نمی کردند. این شرکت پول خود را از دست داد زیرا تولید، عملیات و تولید با یکدیگر صحبت نمی کردند. بنابراین پروژه ها دیر انجام شد، مشتریان راضی نبودند و فروشندگان ناامید شدند. وقتی هیچ کس نمی داند که چگونه مکالمات دشواری داشته باشد، آنها اتفاق نمی افتد و مشکلات اساسی همچنان سود شما را از بین می برد.

به عنوان رهبر، شروع گفتگوهای دشوار مستلزم تغییر در تفکر شما و توانایی چرخش به سمت فرد یا تیم دیگر است. تمایل به کنار آمدن به خاطر تصویر بزرگتر — که اغلب سازمان است. تصویر بزرگتر انگیزه ای برای برقراری ارتباط بهتر، افزایش خودآگاهی و به اشتراک گذاشتن دیدگاه شما می شود.

زمانی که خود را تمرین می کنیم. آگاهی، ما برای اتخاذ تصمیمات آگاهانه به جای تصمیمات تکانشی در هنگام بروز عوامل استرس زا و مسائل روزانه مجهزتر هستیم. به عنوان رهبر، ما باید بدانیم که باید انتخاب کنیم که چگونه به موقعیت های چالش برانگیز پاسخ دهیم.

“این یک امتیاز است که یک رهبر باشید، در قبال دیگران مسئولیت داشته باشید، در قبال نتایج و نتیجه باشید. مور می گوید: شخصی که واقعاً تصمیم می گیرد. “بنابراین ما هرگز نمی توانیم آن را بدیهی تلقی کنیم.”

هنگامی که ما دیدگاه خود را به طور موثر بیان می کنیم، تیم ما می داند که چه چیزی را انتظار دارد، و همه برای یک هدف کار می کنند در نتیجه، محیط محل کار سبک تر و ارتباطی تر و بازتر است، حتی در صورت مواجهه با چالش ها. این عوامل سپس تفکر شما را در مورد عوامل استرس زا و مشکلات روزانه هدایت می کنند و شما را قادر می سازند که رهبر موثرتری باشید.