پیتزا ردو: رازهای داغ دومینو
۱۳ سال از زمانی که پاتریک دویل، مدیرعامل سابق Domino’s Pizza به دوربین تلویزیون خیره شد و به مردم آمریکا اعتراف کرد که قبلاً میدانستند، میگذرد: طعم پیتزای او شبیه مقوا بود.
بله، دومینو برای یک غذای سریع که در آستان شما تحویل داده شد، خوب بود. اما کرایه با کیفیت؟ نه این ماده برای بچه های دانشگاهی بود که می توانستند در طول یک جلسه شبانه استنشاق کنند. در یک نظرسنجی در سال ۲۰۰۹< /a> از ترجیحات ذائقه مصرف کننده، دومینو و چاک ای.
دویل که مایل بود واقعیت را بپذیرد و محصول خود را بهبود بخشد، میتوانست هر تعداد استراتژی را برای بهبود پیتزای دومینو امتحان کند. اما برای شروع با اذعان به اینکه محصول او پایین تر است؟ در محافل خدمات غذایی تقریباً بی سابقه بود. «میتوانید از نظرات منفی برای ناراحت کردنتان استفاده کنید، یا از آنها استفاده کنید تا شما را هیجان زده کند و به فرآیند شما برای تهیه پیتزای بهتر انرژی دهد. ما دومی را انجام دادیم،» دویل در «تحول پیتزا گفت. ” ویدئو که شروع به تغییر شانس شرکتش کرد.
سرآشپزهای دومینو پیتزای خود را از ابتدا به تصویر کشیدند، و مدیران کارمندان را در ۵۰۰۰ فروشگاه دوباره آموزش دادند، سپس با ورود نظرات به آنها گوش دادند.
بسیاری خوب بودند، و «فروش داخلی شرکت در همان فروشگاهها در طول سه ماهه چهارم نسبت به دوره سال قبل ۶٫۳ درصد و برای کل سال ۹٫۹ درصد رشد کرد، به دلیل افزایش ترافیک فروشگاه و پاسخ مثبت مصرفکننده به بهبود آن. پیتزا و اثربخشی تبلیغات آن، با توجه به یک بیانیه مطبوعاتی در سال ۲۰۱۱ توسط دومینو. پس از دادن قول دیگری — اینکه مشتریان غذایی که دریافت میکنند شبیه عکسهای استفاده شده توسط شرکتپیتزای خود را به ما نشان دهید
اتخاذ کرد کمپین، که در آن دویل مشتریان را تشویق می کرد تا عکس های پیتزا خود را در وب سایتی که برای این منظور ساخته شده بود آپلود کنند. مسئولیت پذیری و شفافیت به عنوان یک شعار از سرعت پیشی گرفت.
چگونه دومینو توانست پیتزای خود را برگرداند
از زمانی که به پایین ترین حد خود رسیده است، فروش خرده فروشی جهانی دومینو به «بیش از ۱۷٫۵ میلیارد دلار در سال ۲۰۲۲، با بیش از ۸٫۷ میلیارد دلار در ایالات متحده و نزدیک به ۸٫۸ میلیارد دلار در سطح بین المللی” – یک تغییر شدید در مقایسه با فروش آنها “بیش از ۵٫۵ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۸٫ SUCCESS میخواست اسرار رویکرد برنده دویل را بداند.
چرا به جای ایجاد بهبودهای تدریجی چنین تغییر اساسی را انتخاب کردید ?
پاتریک دویل: در سال ۰۸-۲۰۰۷، زمانی که اقتصاد شروع به کند شدن کرد و به دلیل برخی مسائل خودمان، تجارت داخلی ما بسیار کند شده بود. ما چند سال متوالی فروش منفی در همان فروشگاه داشتیم، و در نهایت وارد اتاق شدیم و گفتیم، “ما باید آنچه را که می دانیم همیشه مشکل بوده است، برطرف کنیم”، که تصور مردم از کیفیت محصولات ما بود. پیتزا… اگر ما [پیتزامان] را از یک جعبه قهوهای بدون مارک آزمایش کردیم، در واقع آن را بهتر از زمانی که مارک خود را روی آن گذاشتیم، دوست داشتند. کسبوکارهای زیادی با داشتن ارزش ویژه برند منفی دوام میآورند، و این موقعیتی بود که ما در آن قرار داشتیم.
من فکر می کنم بیشتر سازمان ها می دانند که تپه بزرگ کجاست. سوال این است که آیا شما مایل به گرفتن تپه بزرگ هستید یا نه.
قبل از تصمیم به پخش مشکلات شرکت چه عواملی را در نظر گرفتید؟
PD: مهمترین چیز این بود که فرنچایزهایمان را همراهی کنیم. باور کردن آنها به کاری که انجام میدادیم تنها مهمترین کاری بود که باید انجام میدادیم .
محاسبه بزرگ دیگر این بود که چگونه آن را راه اندازی می کنید؟ ما می توانستیم با کلاسیک “جدید و بهبود یافته” پیش برویم. صادقانه بگویم، مصرف کنندگان خمیازه می کشیدند. آنها هیچ توجهی نمی کردند. بنابراین ما فکر کردیم که تنش قانعکنندهای در بیرون رفتن و اعتراف به مردم وجود دارد: «ببین، ما تشخیص میدهیم که شما با پیتزای ما مشکل دارید، ما به شما گوش میدهیم و آن را حل میکنیم. “
چگونه در سراسر شرکت خرید کردید تا پیتزای دومینو را برگردانید؟
PD: ما این کار را رو در رو انجام دادیم. ما در طول یک هفته بیرون رفتیم و پنج جلسه در سراسر کشور داشتیم، یک جلسه در روز، تا شروع به طرح پرونده برای ایجاد تغییر کنیم. سپس به فرنچایزهای خود پیتزای قدیمی و پیتزای جدید را نشان دادیم، از آنها خواستیم هر دو را امتحان کنند، بازخوردشان را گرفتیم و سپس در پایان پرسیدیم: «چند نفر از شما ترجیح میدهید با پیتزای قدیمی بمانید؟»
من فکر می کنم از ۱۰۰۰ فرنچایز، ۱۳ نفر گفتند که می خواهند با پیتزای قدیمی بمانند. قرار گرفتن در مقابل فرنچایزها بسیار مهم بود. اگر از آنها شنیده نمی شد که وارد این فرآیند می شوند، شکست می خورد.
چگونه خطرات و مزایای بالقوه را تجزیه و تحلیل کردید استراتژی چرخش پیتزا دومینو؟
PD: به نظر من، خطر داشتن استراتژی است که به گوش دادن به مشتری شما بستگی ندارد. بیست تا ۳۰ سال پیش، برندهای بزرگ می توانستند بیرون بروند و صدها میلیون دلار تبلیغات بخرند و اساساً به مصرف کنندگان بگویند که در مورد محصولاتشان چه فکری کنند. گفتگوی یک طرفه بود. امروزه هر مصرف کننده ای این توانایی را دارد که نظر خود را با صدها، یا هزاران، یا -اگر نام خانوادگی شما کارداشیان است- ده ها میلیون نفر به اشتراک بگذارد.
مدیران چه چیز دیگری باید درباره مصرف کننده امروزی بدانند؟
PD: امروزه مصرفکنندگان به دوستان و خانوادههای خود اعتماد دارند و به طور کلی، به سازمانهای بزرگ – کسبوکارها، بانکها، دولتها اعتماد ندارند. بنابراین نام تجاری در رسانه های اجتماعی زندگی می کند. در بسیاری از موارد، [مصرف کنندگان] به یک پوستر ناشناس در Yelp بیشتر از خود برند اعتماد می کنند. بنابراین پذیرش این بازخورد نسبتاً کم خطر است زیرا در حال حاضر تنها راه موفقیت است.
بسیاری از سازمانها پس از موفقیت شما با پیتزای دومینو، از شما برای دریافت توصیههای برگشتی استفاده میکنند. به آنها چه می گویید؟
PD: سه چیز: اول، تقریباً همه سازمانها میدانند مشکل بزرگشان چیست. این در مورد رفع مشکل و تصمیم گیری است که می خواهید روی آن تپه بزرگ قرار بگیرید.
دوم، قدرت رسانه های اجتماعی را بشناسید و یک مکالمه دو طرفه با مشتریان خود ایجاد کنید.
و سوم، در دنیایی که صدها کانال تلویزیونی وجود دارد و افرادی که به صورت آنلاین انتخاب میکنند با چه چیزی درگیر میشوند، اگر میخواهید موفق شوید باید کاری کاملاً متفاوت انجام دهید. نسخه کمی بهبود یافته کاری که قبلا انجام می دادید یا کاری که دیگران انجام می دهند، شما را به موفقیت بزرگی نمی رساند.
این مقاله در دسامبر ۲۰۱۳ منتشر شده و به روز شده است. عکس توسط LightField Studios/Shutterstock
فرماندار یک سکته مغزی از نابغه است