عمومی

رهبران برای دستیابی به هدف به اراده نیاز دارند. آنها همچنین نیاز دارند مهارت

رهبران برای دستیابی به هدف به اراده نیاز دارند. آنها همچنین نیاز دارند
مهارت

دوباره فصل پراکسی است و به عنوان The Economist اخیرا مشاهده شد، “جلسات سالانه هستند خط مقدم جدید در نبرد بر سر هدف شرکت.” اما اگرچه سهامداران فعال بیشتر از همیشه رهبران را تحت فشار قرار می دهند تا کسب و کار خود را به روش های روشنگرانه اداره کنند که برای همه سهامداران مفید باشد، به تنهایی برای ارائه شیوه های تجاری هدفمندتر کافی نخواهد بود. برای آن، ما به چیز بیشتری نیاز داریم: تغییر عمده در نحوه رویکرد رهبران به هدف.

مطمئناً، امروزه تعداد کمی از شرکت‌ها به طور گسترده ارائه می‌دهند. در مورد اهداف آنها در سال ۲۰۱۹، Business Roundable، گروهی از مدیران عامل از بزرگترین شرکت‌های آمریکا، بیانیه‌ای رسمی درباره «هدف یک شرکت» منتشر کرد که در آن متعهد شد که به دیدگاه چندجانبه از تجارت متعهد باشد. اما یک سال پس از بیانیه میزگرد، در بحبوحه همه‌گیری، به نظر نمی‌رسد که اکثر شرکت‌های بزرگ مانند همیشه از تجارت خارج نشده‌اند و سیاست‌های خود را به نفع کارمندان یا سایر سهامداران مختلف و همچنین سرمایه‌گذاران تغییر داده‌اند. همانطور که واشنگتن پست در اواخر سال ۲۰۲۰ گزارش داد بسیاری از ۵۰ شرکت بزرگ کشور حتی زمانی که اکثریت آنها کارمندان خود را اخراج کردند، سود کسب کردند. بعلاوه، به عنوان %۲۰%D9%85%D8%B4%D8%A7%D9%87%D8%AF%D9%87%20%D8%B4%D8%AF%D8%8C%20%D8%AA%D9%86%D9%87%D8%A7%20%D8%A8%D8%AE%D8%B4%20%DA%A9%D9%88%DA%86%DA%A9%DB%8C%20%D8%A7%D8%B2%20%D8%A8%D8%B2%D8%B1%DA%AF%D8%AA%D8%B1%DB%8C%D9%86%20%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%81%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D8%A7%D9%86%20%DA%A9%D8%B4%D9%88%D8%B1%20%D8%A7%DA%A9%D9%86%D9%88%D9%86%20%D8%A8%D9%87%20%DA%A9%D8%A7%D8%B1%DA%AF%D8%B1%D8%A7%D9%86%20%D8%AE%D9%88%D8%AF%20%D8%AF%D8%B3%D8%AA%D9%85%D8%B2%D8%AF%20%D9%85%D8%B9%DB%8C%D8%B4%D8%AA%DB%8C%20%D9%BE%D8%B1%D8%AF%D8%A7%D8%AE%D8%AA%20%D9%85%DB%8C%E2%80%8C%DA%A9%D9%86%D9%86%D8%AF%D8%8C%20%D8%AD%D8%AA%DB%8C%20%D8%A8%D8%A7%20%D9%88%D8%AC%D9%88%D8%AF%20%D8%A7%DB%8C%D9%86%DA%A9%D9%87%20%D8%B3%D9%87%D8%A7%D9%85%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%A7%D9%86%20%D8%B3%D9%88%D8%AF%20%D8%B4%DA%AF%D9%81%D8%AA%E2%80%8C%D8%A7%D9%86%DA%AF%DB%8C%D8%B2%DB%8C%20%DA%A9%D8%B3%D8%A8%20%DA%A9%D8%B1%D8%AF%D9%87%E2%80%8C%D8%A7%D9%86%D8%AF.

ممکن است تصور کنیم که این سابقه ناامیدکننده منعکس کننده فقدان اراده از سوی رهبران تجاری است. قطعا، این کار را می کند. اما این همچنین نشان دهنده فقدان مهارت است. همانطور که تحقیقات میدانی من در داخل شرکت ها نشان داده است، شرکت ها به یک دلیل ساده در ارائه رویکرد چند ذی نفع شکست می خورند: با وجود مقالاتی که در این زمینه نوشته شده است، اکثریت قریب به اتفاق از رهبران هنوز نمی دانند که چگونه هدف را به طور گسترده در سازمان خود جاسازی کنند.

همه شرکت ها در مورد عملکرد ضعیف عمل نکرده اند. هدف من وارد گروهی منتخب از شرکت‌هایی شده‌ام که آنچه را که من «هدف عمیق» می‌نامم را تمرین می‌کنند. شرکت‌هایی مانند اتسی و گاتهام گرینز در واقع بحث را دنبال می‌کنند و هدف را به عنوان یک اصل عملیاتی اساسی می‌پذیرند و آن را در سراسر سازمان خود برای ساختار تصمیم‌گیری و فرآیندهای کاری تعبیه می‌کنند. Etsy در سه زمینه مرتبط با هدف خود (تنوع، مسئولیت زیست محیطی، و توانمندسازی مردم) تعهداتی را به عهده گرفت و به طور عمومی از پیشرفت خود گزارش داد. گاتهام گرینز یک مدل کسب و کار انقلابی را پذیرفته است که کشاورزی را دوباره ابداع می کند تا هم پایدارتر باشد و هم از جوامع محلی حمایت کند.

براساس اطلاعات گسترده من. با تحقیق میدانی در مورد هدف، یاد گرفتم که پرورش حس هدف واقعی در کار چگونه به نظر می رسد. و همانطور که بلافاصله مشخص شد، این بسیار متفاوت از روش استاندارد در اکثر شرکت ها است.

چگونه هدف را جاسازی می کنید؟ ابتدا عمق تاریخی را به هدف القا می کنید. رهبران اغلب تصور می‌کنند که اگر ما به زبانی بلندفکر دست پیدا کنیم، الهام‌بخش دیگران خواهند بود. در حقیقت، خود کلمات معمولاً به تنهایی معنای کمی دارند. کارمندان اغلب زمانی هدف را معتبرتر می یابند که رهبران آن را با تاریخ مرتبط می کنند، و زمانی که داستان های قدرتمند و معتبری در مورد منطق و تأثیر آن هدف می گویند. اسباب‌بازی ساز لگو این کار را به‌عنوان بخشی از احیای خارق‌العاده خود در دهه ۲۰۰۰ انجام داد و هدف خود را به روح بنیان‌گذارش که در عبارت «فقط بهترین به اندازه کافی خوب است» مرتبط کرد. کارمندان بیشتر روی موفقیت شرکت سرمایه‌گذاری کردند، حتی تا حدی که رهبران را مسئول انجام ارزش‌های تاریخی LEGO می‌دانند.

دوم. ، زمانی که رهبران آن را شخصی می کنند، هدف واقعی تر به نظر می رسد. رهبران اغلب هدفی را برای سازمان ها بیان می کنند و فراموش می کنند که کارکنان اهداف شخصی خود را دارند. شرکت هایی مانند مایکروسافت که صراحتاً اهداف سازمان را به اهداف کارمندان گره می زنند، برای زنده کردن این هدف در کار روزانه کارکنان، کار آسان تری دارند. مایکروسافت این کار را تا حدی با ایجاد یک انجمن به نام مایکروسافت لایف انجام داد که از کارکنان، مأموریت‌های شخصی و کارشان در شرکت تجلیل می‌کند.

سومین و مهم‌تر از همه، زمانی که شرکت‌ها شرکت‌های خود را حول هدف قرار می‌دهند، احساس هدف واقعی در کار ظاهر می‌شود. رهبران اغلب هدف را به صورت محدود به عنوان یک بازاریابی یا تمرین منابع انسانی در نظر می گیرند. شرکت‌هایی مانند شرکت خدمات حرفه‌ای جهانی EY که عمیق‌ترین هدف را دنبال می‌کنند، رویکرد بسیار جامع‌تری دارند و هدف را به عنوان یک سیستم عامل در نظر می‌گیرند و آن را در فرآیندها، ساختارهای سازمانی و فرهنگ تعبیه می‌کنند. EY سیستمی از معیارها را برای تحریک رفتارهای مرتبط با هدف خود اتخاذ کرد. کارمین دی سیبیو، مدیرعامل EY به من گفت: «شرکت‌ها واقعاً باید بتوانند کاری را که انجام می‌دهند نشان دهند». زمانی که در مورد هدف زیاد صحبت می کنند و این فقط صحبت است، دچار مشکل می شوند. تصور کنید چه حسی دارید وقتی همه چیز در مورد کار شما به روش های واضح و حتی واضح به هدف مرتبط است. این همان چیزی است که کارمندان در شرکت‌های با هدف عمیق در حین کار تجربه می‌کنند.

چهارم، زمانی که رهبران جعل می‌کنند، احساس هدف واقعی ظاهر می‌شود. و استراتژی های هدفمند را اجرا کنید. در شرکت‌های هدف عمیق، استراتژی از هدف ناشی می‌شود، نه برعکس. علاوه بر این، در اجرای استراتژی، رهبران به مبادلات اجتناب‌ناپذیری که بین اولویت‌های اجتماعی و تجاری ظاهر می‌شود، متمایل می‌شوند. در شرکت هایی مانند ETSY، هدف راهی برای حرکت بین ذینفعان متضاد و افق های زمانی می شود. در طول چرخش خود در دهه ۲۰۱۰، ETSY مجموعه ای از تغییرات دشوار، از جمله اخراج، را ایجاد کرد، که هم برای بهبود عملکرد مالی و هم توانایی خود در انجام اهدافش طراحی شده بود. در درازمدت همه ذینفعان از جمله کارمندان سود بردند. کارکنان نیاز به فداکاری از طرف هدف را درک کردند و مشارکت آنها بسیار بالا باقی ماند. در سال ۲۰۱۹، ۹۶ درصد از افراد مورد بررسی به شرکت ابراز غرور کردند.

جاسازی هدف عمیقا دشوار است، اما رهبران باید کسب و کار را به خاطر بسپارند. ارزش پیگیری رویکرد چندجانبه کارمندان و مشتریان به طور فزاینده ای از شرکت ها انتظار دارند که به مسائل اجتماعی رسیدگی کنند. و تحقیقات پیوسته پیوندهای قوی بین اهداف و ابعاد عملکرد مانند رشد، سودآوری و نوآوری را نشان داده است. رهبران باید عمداً عمیق‌تر شوند، نه فقط به این دلیل که کار درستی است، بلکه به این دلیل که موفقیت آینده شرکت‌هایشان به آن بستگی دارد.

این دلگرم کننده است که برخی از مدیران عامل — ۶۸ درصد از کسانی که در یک نظرسنجی–بر روی هدف “تاکید بیشتری” می کنند. همانطور که اشاره کردم، اینکه سهامداران فعال نیز این کار را انجام می دهند، دلگرم کننده است. اما این کافی نیست. برای اینکه رهبران احساس واقعی و معنادار کنند، باید رویکرد جدیدی را برای تعبیه آن در سازمان خود اتخاذ کنند. آن‌ها باید در کار روزانه‌شان آن را  زندگی کنند، دیگران را به خاطر رفتاری که با آن هدف مطابقت دارد، مسئول بدانند و هدف را برای نیروی کار خود زنده کنند.

<. class="sc-qOjXG cwFxZQ article__footer">

نظرات بیان شده در اینجا توسط ستون نویسان Inc.com متعلق به خودشان است، نه نظرات Inc.com.

نمایش بیشتر

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

دکمه بازگشت به بالا