اثر Wells Fargo: چگونه اهداف و مشوق‌ها می‌توانند
با حمایت علم، نتیجه اشتباه را تقویت کنید
در اوایل دهه ۲۰۰۰، مدیران شرکت ولز فارگو فروش متقابل را راهی برای رشد می‌دانستند. منطقی است: فروش به مشتریان فعلی آسان تر از به دست آوردن مشتریان جدید است. اگر قبلاً یک حساب جاری Wells Fargo داشته‌اید، کارمندان شما را تشویق می‌کنند که یک حساب پس‌انداز باز کنید. کارت اعتباری بگیرید. برای حفاظت از اضافه برداشت ثبت نام کنید. یک وام کوتاه‌مدت بگیرید.
مشکل این بود که کارمندان ولز فارگو — و مدیران آنها — به‌طور متقابل قابل توجهی دریافت کردند. فروش اهداف اگر آنها این سهمیه‌ها را رعایت نمی‌کردند، ممکن است مورد توبیخ یا حتی اخراج قرار گیرند.
می‌توانید حدس بزنید که بعداً چه اتفاقی افتاد. بسیاری از کارمندان در مواجهه با اهداف غیرممکن و نیاز به گذاشتن غذا روی میزهای خانواده‌شان، کار را به دست گرفتند و حساب‌های جدید، کارت‌های اعتباری، وام‌ها و سایر خدمات را بدون اینکه به مشتریان بگویند – یا از آنها اجازه بگیرند، راه‌اندازی کردند.
و با تایید، و حتی گاهی اوقات تشویق، سرپرستان خود، که سهمیه شعب خود را برای ملاقات داشتند.
سال‌ها بعد، تقریباً ۳٫۵ میلیون نفر متوجه شدند که حساب‌هایی دارند که هرگز برای آن درخواست نکرده‌اند و ولز فارگو در نهایت حدود ۳ میلیارد دلار جریمه و جریمه پرداخت کرد.
مثال افراطی؟ کاملاً.
اما آنچه شما انتظار دارید — یا پاداش — رفتارهای بسیار خاصی را ایجاد می کند که اغلب با عواقب ناخواسته ای همراه است.
بگویید هدف شما افزایش فروش و رشد کسب و کارتان است. بنابراین، تصمیم می‌گیرید برای درآمدزایی به فروشندگان پاداش دهید. هوشمندانه به نظر می رسد.
اما اگر فروشندگان شما صلاحدید قیمت معقولی دارند، می‌توانند وسوسه شوند که قیمت‌ها را تا حد زیادی کاهش دهند و کار را به دست آورند. ، درآمد را رزرو کنید، کمیسیون را رزرو کنید… و اجازه دهید شخص دیگری نگران سودآوری کار باشد.
اگر مشکل دارید و از روشن نگه داشتن چراغ ها ناامید هستید، شاید هر درآمدی را که می توانید به دست آورید، بگیرید. .
در غیر این صورت، نتیجه مورد نظر شما درآمدی سودآور است، به این معنی که انگیزه مناسب به فروشندگان پاداش می‌دهد. بر درآمد سودآور، نه فقط درآمد ناخالص. سپس فروشندگان شما انگیزه‌ای برای فروش کارهای بیشتر پیدا می‌کنند — و در سطوح قیمتی که به شما کمک می‌کند سود کسب کنید.
در اینجا موارد کمتری وجود دارد. مثال واضح فرض کنید در صنعتی در حال حرکت هستید که به سرعت در حال تغییر است و کلید موفقیت آینده شرکت شما نوآوری و خلاقیت است. (مسلماً کلید موفقیت آینده هر شرکتی، در هر کسب و کاری، نوآوری و خلاقیت است.)
اما تحقیقات نشان می دهد که چگونه شما بعید است که اتخاذ تصمیمات ارتقاء از آن هدف حمایت کند. یک نظرسنجی MIT از بیش از ۴۰۰ سازمان نشان داد که “پیگیری جاه طلبی اهداف» و «نوآوری» در میان عواملی که مدیران برای اتخاذ تصمیمات ترفیع از آن استفاده می کنند، در رتبه آخر قرار دارند. عملکرد گذشته (رهبر فراری)، ارتباطات سیاسی، و همکاری با بخش‌های دیگر به طور قابل توجهی مهم‌تر بودند.
یا به عنوان نویسندگان مطالعه دیگری می نویسد: «طرح تشویقی که شکست زودهنگام را تحمل می کند و به موفقیت بلندمدت پاداش می دهد، بیشتر کاوش می کند و احتمال بیشتری دارد که استراتژی کسب و کار جدیدی را نسبت به افراد مورد مطالعه کشف کند. تحت دستمزد ثابت یا پرداخت استاندارد برای عملکرد.” و با گسترش، تصمیمات استاندارد “چه کسی ترفیع می یابد”.
یا به عنوان نویسنده این مطالعه کلاسیک می نویسد، “احتمال زیادی وجود دارد که مدیران از آنچه می بینند شگفت زده شوند — اینکه شرکت های آنها به آنچه که تصور می کنند پاداش نمی دهند. در واقع، چنین رفتار نامطلوبی توسط اعضای سازمان که مشاهده کرده اند، ممکن است تا حد زیادی توسط سیستم های پاداش در حال استفاده توضیح داده شود.”
روانشناسان و اقتصاددانان — و تاجران عرفا دوست — موافقند: شما همان چیزی هستید که اندازه گیری می کنید. پیتر دراکر گفت نمی‌توانید چیزی را که اندازه‌گیری نمی‌کنید بهبود ببخشید.
اما شما در زندگی حرفه‌ای و شخصی خود نیز چنین هستید. ، به آنچه پاداش می دهید.
بنابراین مطمئن شوید که اهداف و پاداش‌های شما منجر به رفتاری می‌شوند که واقعاً می‌خواهید.
