عمومی

برای حفظ استعدادها در سال 2022، بدانید که کار پایدار اینطور نیست برای همه یکسان نگاه کنید

برای حفظ استعدادها در سال ۲۰۲۲، بدانید که کار پایدار اینطور نیست
برای همه یکسان نگاه کنید

استعفای بزرگ روشن کرده است که کارگران بیش از هر زمان دیگری انتخاب دارند. و آخرین اعداد شغلی در ایالات متحده نشان می دهد که تقاضا برای کارگران بالاترین میزان در دهه های اخیر است. در چنین بازار رقابتی برای استعدادها، رهبران کسب‌وکار هوشمند می‌دانند که باید هر کاری که لازم است انجام دهند تا همکاران خوبی را که در حال حاضر دارند حفظ کنند. برای حفظ کارکنان خود، باید مطمئن شویم که هر یک از آنها را به عنوان فردی درک می کنیم- – چه چیزی به آنها انگیزه می دهد، به چه چیزهایی علاقه دارند و چه احساسی دارند. و ما باید مراقب باشیم که تجربیات کاری آنها منعکس کننده نیازها و خواسته های آنها باشد.

شما می توانید این را به بهترین نحو مشاهده کنید. شرکت‌ها از کارکنان خود مراقبت می‌کنند، از جمله نظرسنجی از آنها درباره بازگشت به اولویت‌های کاری، ارائه مزایای متفکرانه‌تر که نیازهای شخصی را برطرف می‌کند، و سرمایه‌گذاری در فناوری که پیچیدگی محل کار را کاهش می‌دهد. همه ما می دانیم که پاندمی COVID-19 چقدر انتظارات محل کار را برهم زد و باعث برخوردهای چالش برانگیز بین «کار» و «زندگی خانگی» شد. اما انقلابی که ما تجربه می کنیم گسترده تر از آن است.

در این محیط جدید، سازمان ها باید فرهنگ کار پایدار را پرورش دهند– فرهنگی که کارمندان را تقویت می کند و به آنها مهارت و حمایت می دهد، برخلاف فرهنگی که از نظر عاطفی و ذهنی تخلیه می شود. اما این نیز مهم است که بدانیم پایداری برای همه یکسان نیست. به عنوان یک رهبر، باید تفاوت‌هایی مانند سبک ارتباطی، انعطاف‌پذیری و اهداف رشد شغلی را بدانید تا بتوانید به آنها پاسخ دهید.

شرکت من اخیراً یک بررسی در مورد نگرش فعلی نسبت به شرایط محل کار در شرکت های آمریکایی سفارش داده است. بهتر درک کنید که چگونه دیدگاه ها در حال تغییر هستند و چگونه بر عملکرد تأثیر می گذارند. من از این واقعیت شگفت زده شدم که یکی از بزرگترین شکاف های درک بین مدیران ارشد و کارمندان بود. به عنوان مثال، تنها ۵ درصد از رهبران ارشد در نظرسنجی گفتند که معتقدند فرهنگ محل کارشان ناپایدار است، در مقایسه با نزدیک به ۲۲ درصد از مشارکت کنندگان فردی. این نگرانی را ایجاد می کند که به عنوان رهبران مردم، آنچه ما در کار در بخش ها یا سازمان های خود تجربه می کنیم لزوماً منعکس کننده برداشت های هم تیمی هایی نیست که در کنار ما کار می کنند.

مردان و زنان نیز تفاوت های بزرگی را در نحوه درک پایداری در محل کار بیان کردند. کارمندان زن بیش از دو برابر مردان احتمال دارد که بگویند فرهنگ کاری آنها بسیار ناپایدار است. و تقریباً یک چهارم از زنان بدون فرزند (۲۴ درصد)، که تمایل دارند جوان‌تر و زودتر از موعد شغل خود باشند، این احساس را داشتند — بیشتر از هر گروه دیگری که به نظرسنجی ما پاسخ دادند.

با توجه به اینکه این نتایج منعکس کننده تجربیات افراد در طول همه گیری COVID-19 است، یادآوری می کنم که وزن دو سال گذشته به احساس و عملکرد کارکنان کمک می کند. کار به‌عنوان مدیر، باید به‌طور پیش‌فرض عمدی برای کمک به تیم‌هایمان در ایجاد تعادلی که در درازمدت برای آن‌ها مفید است، باشیم. برای من، این به معنای ایجاد زمان در برنامه‌ام با هدف صریح تلاش برای کاهش بار کاری تیم‌هایم است.

جای تعجب نیست، بررسی ما نشان داد که پایداری تأثیر مستقیمی بر حفظ دارد. احتمال اینکه کارگران شرکت‌هایی با فرهنگ‌های ناپایدار بیش از ۹ برابر بگویند که در ۱۲ ماه آینده در آن مشاغل باقی نمی‌مانند. از سوی دیگر، ۷۱ درصد از پاسخ‌دهندگانی که پاسخ مثبت دادند و گفتند که محل کارشان پایدار است، احساس می‌کنند که این فرهنگ سطح مشارکت آنها را بهبود می‌بخشد.

نادیده گرفتن چنین واقعیت‌هایی هم برای کارکنان و هم برای سلامت سازمان‌ها مضر است – و می‌تواند تأثیر مستقیمی بر بهره‌وری و عملکرد مالی داشته باشد. در اینجا دو رویکرد ساده وجود دارد که به شرکت من کمک کرده است گفتگوی باز در مورد پایداری را تشویق کند و ساختار پشتیبانی عمیق‌تری را در فرهنگ ما ایجاد کند:

برنامه کاری خود و کارمندان را تجدید نظر کنید.

برنامه من مطمئناً به دلیل نیاز به زمان مدیر عامل فشرده می شود. اما آنچه کارکنان را تحت فشار قرار می دهد، تعداد مکان های پر شده با جلسات نیست، بلکه میزان کنترل آنها بر تقویم خود یا عدم کنترل آنها است. اگر مدیری روزنه ای را در تقویم کارمند ببیند و آن را برای یک کنفرانس تلفنی بگیرد، ممکن است متوجه نباشد که کارمند برای تمرکز روی یک کار مهم، شکاف را باز گذاشته است. به راحتی می توان طعمه این دیدگاه شد که چگالی یک تقویم برابر با حجم کار است.

حقیقت این است که معمولاً، هر چه مدیران ارشدتر باشند، کنترل بیشتری بر نحوه گذراندن وقت خود داریم. به جای صرفاً گرفتن شکاف‌های «باز» در برنامه‌های کارکنان، می‌توانیم با برنامه‌ریزی عمدی و در صورت امکان از شیوه‌های جلسات ناهمگام استفاده کنیم، گردش کار را برای هم تیمی‌های خود بهینه کنیم. با دادن کنترل بیشتر به کارمندان بر نحوه استفاده از زمان خود، می‌توانیم آنها را برای ایجاد یک محیط کاری پایدار و در عین حال دستیابی به اهداف شرکت، توانمند کنیم.

سیستمی را برای درک چگونگی هر کارمند ایجاد کنید. احساس است.

همانطور که داده های بالا نشان می دهد، هر فرد در یک سازمان تجربه منحصر به فردی در مورد نیازهای کار دارد که می تواند تحت تأثیر چیزهای بی‌شماری از جمله سطح تجربه، فشارهای شخصی یا رویدادهای جهانی قرار می‌گیرند.

با در نظر گرفتن این موضوع، من جلسات را با دادن فرصتی به هر یک از افراد تیم من برای به اشتراک گذاشتن عملکرد خود به صورت جداگانه شروع کنید. شرکت من و من با استفاده از یک سیستم استاپ لایت که در آن مستقیماً قبل از ورود به جلسات از مردم می‌پرسیم چه احساسی دارند، این را در فرهنگ خود ایجاد کرده‌ایم. با شنیدن هر پاسخ – قرمز، زرد یا سبز – می‌توانیم حجم کار یا حتی لحن خود را در جلسات تنظیم کنیم تا از ایجاد استرس غیرضروری جلوگیری کنیم. این به همه ما امکان می‌دهد تا با همدلی رهبری کنیم، اما همچنین ابزارهایی را برای قوی‌تر شدن به عنوان یک تیم به ما می‌دهد.

شرکت‌هایی که این کار را نمی‌کنند. سرمایه گذاری در فرهنگ محیط کار پایدار و مثبت، ریسک باقی گذاشتن ارزش قابل توجهی روی میز است. خواه این شامل ارائه مزایای جدید باشد یا به کارکنان کنترل بیشتری بر شکل محل کار و روزهای کاری آنها بدهد، می دانیم که این عناصر دلار و سنت واقعی را به قیمت نهایی اضافه می کنند.

عقایدی که در اینجا توسط ستون نویسان Inc.com بیان شده متعلق به خودشان است، نه نظرات Inc.com.
<.>

نمایش بیشتر

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا
امکان ها مجله اینترنتی سرگرمی متافیزیک ساخت وبلاگ صداقت موتور جستجو توسعه فردی