۷ مرحله کلیدی برای حل تضادهای ارزشی

کارمندانی که با سازمان شما تضادهای ارزشی را تجربه می‌کنند، قصد ندارند هنگام صحبت کردن، سخت باشند. عدم همسویی ارزش‌های آن‌ها با ارزش‌های سازمان عمیقاً آنها را تحت تأثیر قرار می‌دهد و این ناهماهنگی احساس ناپایداری می‌کند.

زمانی که قوانین یا فرهنگ سازمان بر خلاف باورها یا هویت اصلی افراد است که منجر به تضاد ارزش ها می شود. این تضادهای ارزشی افراد را وادار می کند که حرف خود را بزنند. اگر صحبت کردن برای آنها ایمن نباشد، احتمالاً تصمیم می گیرند که از فرهنگ محل کار جدا شوند.

این تضادها معمولاً شخصیت محور نیستند، و همچنین در مورد وضعیت یا پروژه خاصی نیستند. تضادهای ارزشی به هسته اصلی احساس تعلق یک فرد می رود. به دلیل سنگینی تضادهای ارزشی، حل آنها می‌تواند دشوار باشد و بر فرد، تیم و کل محیط کار تأثیر منفی بگذارد.

ارزش های شما قضاوت شما در مورد آنچه در زندگی مهم است است. این قضاوت های شخصی بر اساس باورهای اخلاقی، سیاسی و مذهبی فرد است. سازمان ها نیز مجموعه ای از ارزش های مشترک دارند. ارزش‌های سازمانی ممکن است صریح یا ضمنی باشند، اما صرف‌نظر از اینکه به وضوح شناسایی و تأیید شده باشند، وجود دارند. فرآیندی را ایجاد کرد که کارکنان را با ارزش ها و خط مشی های شرکت آشنا می کند. آموزش مداوم در مورد تنوع، برابری، و شمول (DEI)، مراقبت از خود، سلامت روانی و توسعه حرفه ای حس تعلق را تقویت می کند و فرهنگ محیط کار مثبتی را ایجاد می کند. بحث‌های منظم در مورد ارزش‌های شرکت به همه افراد شرکت فرصتی می‌دهد تا تضادهای ارزشی را مطرح کنند و به رهبران اجازه می‌دهد تا ارزش‌های شرکت را دوباره بررسی کنند.

حتی درگیرترین و مردم محورترین سازمان ها نیز با تضادهای ارزشی روبرو هستند. به عنوان مثال:

• شرکای تجاری در مورد اینکه آیا یک مشتری بلندمدت از یک خط اخلاقی عبور کرده است یا خیر و اگر خطی رد شد، چگونه به آن رسیدگی شود، اختلاف نظر دارند.
• یکی از کارکنان تبعیض توسط مدیری را گزارش می دهد که معتقدند رفتار متفاوتی با بقیه اعضای تیم دارد.
• یک کارمند به دلیل اخراج‌های اخیر که حجم کاری او را سه برابر کرده است، اضطراب، استرس و استرس شدید را تجربه می‌کند.

زمانی که ارزش های یک کارمند با ارزش های سازمان همسو نباشد، ممکن است فرد احساس کند که از آنها سوء استفاده می شود یا بی احترامی شده آنها اغلب خود را عضوی ارزشمند در سازمان نمی دانند.

شاید فکر کنید واکنش او شدیدتر از حد لازم است، اما وقتی ارزش‌های اصلی کسی نقض می‌شود، احساس خطر می‌کند — انگار که امنیت آنها در خطر است. اگر گفتگوها در مورد تضادهای ارزشی به طور متفکرانه هدایت نشود، هر دو طرف استرس و رنجش بیشتری را تجربه خواهند کرد و کارمند شما احتمالاً از کار جدا می شود.

نقش شما به عنوان یک رهبر این است که بیشتر در مورد تضادهای ارزشی در سازمان خود و تأثیر آن تضادها بر تیم خود بدانید. وقتی یکی از اعضای تیم نگرانی‌های خود را در مورد تضاد ارزشی مطرح می‌کند، درک کنید که ریسک می‌کند و احتمالاً می‌ترسد که نگرانی‌های او را درک نکنید یا ممکن است آنها را ناخوشایند یا مشکل‌ساز ببینید. همچنین توجه به این نکته مهم است که تضادهای ارزشی ممکن است مستقیماً مطرح نشوند، اما ممکن است به عنوان یک مبادله داغ یا یک مذاکره سازش ناپذیر ظاهر شوند.

با پرداختن سازنده به وضعیت، نه تنها در مورد تعارض و چگونگی تأثیر آن بر تیم و سازمان خود، بلکه در مورد اینکه آیا می توانید تعارض را حل کنید

هنگامی که مقادیر در ترکیب قرار می گیرند، باید یک رویکرد رابطه ای اتخاذ کنید. به عبارت دیگر، باید سعی کنید خود را به جای دیگران بگذارید تا از تجربه او مطلع شوید. و از آنجایی که این موضوع می تواند یک موضوع حساس برای بحث باشد، متفکر و صادق باشید. با مرور این هفت مرحله، برای مکالمه برنامه ریزی کنید:

1. معامله شکنان خود را بشناسید. هر سازمانی باید استانداردهای رفتاری داشته باشد که نشان دهد چه چیزی قابل قبول است. برخی از استانداردها قوانین سخت و سریعی هستند. دیگران ممکن است در طول زمان تکامل یابند. قبل از درگیر شدن در بحث تضاد ارزشی، درک کنید که کدام است.
2. مستقیماً با کارمند خود تماس بگیرید و با آنها ارتباط برقرار کنید. ابتدا به آنها اطلاع دهید که می خواهید با آنها صحبت کنید تا بهتر بفهمید چه اتفاقی در حال وقوع است و چگونه بر آنها تأثیر می گذارد.
3. به کارمند خود بگویید که اهمیت دارد. به اعضای تیم خود اجازه دهید بدانند که برای شما و سازمان مهم هستند. تصور نکنید که آنها احساس شما را می دانند.
4. کنجکاو باشید. از محل کنجکاوی سوال بپرسید تا دیدگاه کارمند خود را بهتر درک کنید. از آنها در مورد حقایق آنچه در حال وقوع است و تأثیر تضاد ارزشی بر آنها، خانواده و سازمان سؤال کنید. به آنها زمان بدهید تا به سؤالات شما پاسخ دهند و بدون وقفه به آنها گوش دهید.
5. به خود یادآوری کنید که حالت تدافعی یا ناراحتی نداشته باشید. روی درک ارزش‌های کارمندتان متمرکز بمانید، حتی اگر ارزش‌های شما با ارزش‌های شما همسو نباشد یا آن سازمان آرام و محترم باشید.
6. قدردانی خود را ابراز کنید. به اعضای تیم خود اجازه دهید بدانند که از آنها برای وقت گذاشتن برای شرکت در این تبدیل مهم قدردانی می کنید. برای موقعیت آنها ابراز همدردی کنید و برای کمک به درک موقعیت و تأثیر آن قدردانی کنید.
7. فوراً تصمیم نگیرید که چگونه ادامه دهید. در تضاد ارزشی فکر کنید، با دیگران در شرکت مشورت کنید و در صورت لزوم از مشاوره حقوقی بخواهید.

زمانی که در حال رشد بودم پدرم فروشنده موفقی در صنعت روشنایی بود. آرنولد رابرتز به کار خود افتخار می کرد و برای روابط خود با مشتریان قدیمی و همکاران فروش ارزش قائل بود. او معتقد بود که روابط باید بر اساس اعتماد بنا شود.

او سالها برای همان شرکت کار کرد و به طور پیوسته حرفه خود را ساخت. زمانی که یک شرکت بزرگ آن شرکت را تصاحب کرد، او به سمت مدیر فروش ملی ارتقا یافت.

در ابتدا، او برای ارتقاء به یک مقام رهبری هیجان‌زده بود. اما دوام نیاورد.

به پدرم گفته شد که با تیم فروش خود “شلاق را بشکن” و به او اطلاع دادند که “کار هیچکس در امان نیست.” رهبری جدید به او گفت که از دوستی با مشتریان و تیم فروش خود دست بردارد. مدیریت جدید به طور کامل بر روی خط نهایی متمرکز بود، بدون توجه به روابط و اعتمادی که پدرم در طول سال ها ایجاد کرده بود. در عوض، آنها به او دستور دادند که مطمئن شود هیچ مشتری از طبقه نمایشگاه خارج نمی شود تا زمانی که قرارداد جدیدی را امضا کنند.

تیم فروش او عملکرد خوبی داشت و تعداد آنها به طور مداوم افزایش می یافت. او می دانست که بهتر است تیمش را تشویق و حمایت کند تا اینکه آنها را تحت فشار بگذارد و یک محیط کاری خصمانه ایجاد کند که عملکرد را کاهش دهد. او همچنین می‌دانست که بهتر است با مشتریانش شریک شود تا مشکلاتشان را حل کند و آنها را چیزی جز کیف پول نبیند.

او کمتر از یک سال پس از ارتقاء خود اخراج شد.

پدرم برای روابط ارزش قائل بود. شرکت سهمیه های فروش را ارزش گذاری کرد. پدرم معتقد بود که روابط باید بر اساس اعتماد بنا شود. این شرکت معتقد بود که هر اقدامی را که برای انجام معامله لازم است انجام دهد. رویکرد پدرم رابطه ای بود. رویکرد شرکت معاملاتی بود. جایی برای سازش وجود نداشت.

پدرم به کار خود بسیار افتخار می کرد و از دست دادن شغلش ویران شده بود. اما او هرگز از تصمیم خود برای صحبت علیه تصمیم شرکت مبنی بر اولویت دادن به سود بر مردم پشیمان نشد. و هرگز از تصمیم خود برای به خطر انداختن ارزش هایش پشیمان نشد.